企業再生レポート
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2017年12月07日

経営危機の回避法とは?その12

経営危機時の計画の「罠」−2


しょせん、社長とは孤独なものです。

だれもかばってはくれません。

しかしあなたは社長なのです。


そんなサラリーマンの役員や幹部の意見も聞きながら、
最終決定は社長が孤独に決めなければなりません。
もちろん給料は社長が一番高いのですから当たり前のことですし、
サラリーマンの役員や幹部に文句を言う筋合いもありません、
そんな困窮した会社の幹部として留まっていてくれる役員や幹部に
感謝すべきであって、心に不満すら持ってはならないのです。

結局、社長はそのような胆力が必要です。

今一度いいますが、幹部社員の理解や、協力、
経営参画意識を高める意味でも合議は必要ですが、
経営の危機時は、社長一人で決めなければならないということです。


そして、自分は失敗すると家族を含めすべてを失いますが、
他のものはせいぜい退職して終わりという立場の違いを理解し、
そんな困窮した会社の幹部として留まっていてくれる役員や幹部、
社員に感謝の念をもって接する胆力が必要です。



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

アドバンスパートナーズ(株)/アドバンスコンサルティング(株)
【大阪事務所】
〒530-0001
大阪市北区梅田2丁目5-8 千代田ビル西別館4F
フリーダイヤル:0120-744-399 TEL:06-4799-1518 FAX:06-4799-1531
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2017年12月01日

経営危機の回避法とは?その11

経営危機時の計画の「罠」


一般的には、業績が悪いから売上を
前年対比○○パーセントアップしなければならない
というような計画を立てがちです。

そうゆう風な計画は合議制の幹部会や、取締役会では、
よくある風景です。

そうゆう会議で決まった計画というようなものは、
実は、非常に無責任な計画になりがちなのです。

どういう意味かというと、幹部を含めた会社の意思決定であり、
部門責任者や、次席経営責任者の合議を取り付けた計画と一見感じます。
また社長も信頼を置くメンバーの合議であり、
信頼という名の下にその計画を承認するでしょう。


そこに大きな「罠=落とし穴」があるのです。


なぜなら、通常、失敗に対して責任を取ることが出来るのは社長ただ一人です、
サラリーマンの役員や幹部は最大限でも会社を退職して終わりです。

全責任は社長にあり、金融機関に連帯保証しているのは、
社長やその家族だけです。

それが証拠にその会社のサラリーマンの役員や幹部の
連帯保証の判がつけるでしょうか?

もしも判をついた役員や幹部がいたならそれはほんとの意味で
運命共同体であり、そこの社長は真の意味で
経営を複数の幹部でおこなっていることになるでしょう、
しかしそんな会社はほんの一部で、一般的ではありません。

もちろん社長一人では、会社の運営は出来ませんし
幹部の理解や、協力、経営参画意識を高める意味でも合議は必要です。


しかし、わたしが言いたいのは、会社の非常時の真の決定は、
社長一人で決めなければならないということです。
自分は失敗すると家族を含めすべてを失いますが、
他のものはせいぜい退職して終わりです。

これを肝に銘じなければなりません。



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2017年11月22日

経営危機の回避法とは?その10

C経営危機時の計画とは?

前回申し上げたヒントとは?
「極端に言うと自分(社長)を主役にして最小単位の黒字を
つくれるかどうか」
が、すべての鍵になります。


私は、数多くの倒産寸前の会社の社長に面談してきましたが、
どの社長も言うのは「俺と家族ぐらいは食わして行ける」という言葉です。
これは過去に会社を創業して一から一人で
家族ぐらい生活さす自信はあるという意味なのです。

そして今は「会社が大きくなりすぎて経費倒れで苦しいんだ」
という意味の裏返しです。

この「俺と家族ぐらいは食わして行ける」という気持ちが
一番大事なことなのです。


つまり、最小限の経営資源で(極端にいうと社長一人で)
黒字をつくれるかどうかという事です。


逆に言うと一人で食えない社長は、無理ということになりますが、
そんな考え方の社長はおそらくいないでしょうし、
もしもいたとしても生きていくこと自体が難しいかもしれません。


先ほど申しましたように、一からの発想で計画をつくります。

社長一人から売上を積んでいって黒字をキープできる
最大値の売上を基にした計画と、
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」を
天秤にかけバランスが取れた点がその会社の目標値です。


これは、けっして現在からの削減という考え方では生まれません。
何度もいうように
一から(社長一人から成り立つ=黒字が見込める)考えることが肝心です。

社長一人から成り立つ
     ||
 黒字が見込める
     ↓
  社長の自信
     ||
  心の部分。


過去を振り返り未来を予測してこれ以上少なくならない売上
     ↓
客観的数値=マーケットからの自社シェアー


この考え方が社長に自信をあたえ、冷静な自社の実力を基にした計画を可能にします。



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2017年11月16日

経営危機の回避法とは?その9

経営危機の回避法とは?その9

B経営危機時の計画とは?

前回申しましたように
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」
が設定できたとしたら、次にこれに取り組みます。


そのとき大事なことは、
一から立ち上げてその売上高に持っていくという発想です。
決して現在の売上高から縮小してゆくという考え方ではありません。


例えば、B社の社長が創業したとき、社員は、
社長と奥さんと今よりも少ない社員だったと思います。

そしてそのときは社長も一営業マンであったり、一職人であったりしたはずです。

それがいつの間にか大きな組織になって来たのです。


世の中が右肩上がりの時代は、これが当たり前で、
その組織を大きくするということが会社の成長だったわけです。


しかし今は時代が違います。


本来、起業して社長になろうという人は、
サラリーマン時代に営業マンであればそこそこのトップ営業マンであったでしょうし、
またどの分野でもそれなりの実力と業績があって起業したはずです。
中小企業では、大なり小なり他の社員よりも社長は優れているはずです。

口では謙遜しても本気になれば他の者には、負けないという自負があります。
隠していてもきっとあるはずです。

その気持ちが、危機を回避するヒントになります。


次回に続く



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2017年11月09日

経営危機の回避法とは?その8

A経営危機時の計画とは?

B社の社長は
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」を考えました、そうすると今期は2割減の3億2000万円が
簡単に予想する事が出来ましたが、来期の展望が開けません。


それを社長は考え抜いた結果4割減の2億4000万円という売上を
来期のベンチマークにしました。

従来の顧客情報や業界の動向等これ以上は
減少しないという売上ですし、これ以上減ると
わが社の存在意義が無いというぎりぎりの値です。


この2億4000万円という売上高は、B社の社長にとってある種、
屈辱的な値かもしれませんし、経営者にとって、
モチベーションが下がる値かもしれません。


しかしこの値がB社にとっての実力なのです。
大方の社長は冷静に考えると自社の実力は分かっていますが、
社員の気持ち(努力や協力姿勢)や、対外的な見栄がそれを曇らせています。

社長は、自社の実力を確実につかまなければなりません。

そこには決して見栄があったり、向上意欲があってはいけないのです。


もちろん努力や意欲は必要不可欠ですが、
自社の実力を見る上では、そんな感情は不要です。

例えると親が自分の子供を見たときどうしても過大評価してしまうのと同じです。


しかし、その子供を冷静に客観的に見たとき、また、
模試の偏差値を見たとき子供の学力が分かるのと同じです。

経営も感情(意欲、向上心)と実力を測る眼は、
分離しなければなりません、経営者にはこの冷徹さが必要です。

でなければ会社を潰す確率は大きくアップします。


次回に続く



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2017年11月02日

経営危機の回避法とは?その7

@経営危機時の計画とは?

前にお話したように「過去を振り返り、
これ以上少ない売上は無い売上高は?」と申しましたが、実際は、
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」です。


つまり最小限実現可能な売上高に適正で安全率をみた
粗利益率をかけたものが粗利益額であり、使える経費は
これを限界として組まなければなりません。

これについても、「そんなこと言われなくてもわかっている」
と叱られそうですが、本当に分かっているでしょうか?

これを実行する上で、もう一度、
創業し1期目からやり直すぐらいの覚悟が必要です。

でないと一からの発想は、生まれません。

今あるものや今まで築き上げたものに惜しみを感じると
その発想(一からの発想)は、生まれません。


例えばB社は、物販業をしています。

社長が1人、営業マンが5人、配達係が2人、事務員が2人、
社長の奥さんが経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、ここに来て業績が厳しくなってきています。

このままで行くと今期は2割減の3億2000万円というよそうです。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので
社長は金策に走り回らなければなりません。


ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。


次回に続く



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2017年10月24日

経営危機の回避法とは?その6

B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと「中小企業は利益が薄く、
毎期毎期薄氷の上を歩いているようなものだ」ということです。


ですから、月次決算において

売上−原価−経費=利益は、
絶対に黒字をキープしなければならないという事です。


しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、難しいですし、
経費もそう簡単に減るものではありません。

私も以前に会社を経営していたときコピーを出来るだけしないようにするとか、
もちろん明るければ照明をつけない、夏でもエアコンをつけない、
終いには社員の机の中を開けて余ったボールペンを集めて予備にし、
注文しないようにしたりと、したものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと社長自身と社員のモチベーションを下げ、
加速をつけて負のスパイラルに落ち込みます。


この前、テレビで見たのですが、国内のある自動車会社では、
全社をあげてカラーコピーが禁止になり、何十何百台ものコピー機が、
搬出され白黒専用機に交換されている番組をみました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの差はありますが、
あれは会社として社員に対するパフォーマンス的要素の意味合いが
大きかったのではないかと思います。

経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、経費とは節約するものではなく、利益を増やすものという発想です。


利益=売上−原価−経費

利益とは上記の算式です、(−経費)=(利益を増やす)という発想が必要です。


次回に続く



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2017年10月18日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによってその優先順位は違います。


まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます、
なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く
言い換えると余剰資金が少ないためです。


つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると)、
また皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。

例をあげて説明すると、


A社−通常時

年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
税前利益5000万円

ということは、

経費が1億5000万円

という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時

年商7億5000万円(25パーセントの減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 粗利益率20パーセント
(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると赤字は避けようがありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、私が何を言いたいかというと
日本の中小企業は、好況時でもそんなに
大儲けはしていないということです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると大抵の社長さんは節税に必死になり、
損金算入の多い保険を組んだり、車を買い換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。
(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く



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2017年10月11日

経営危機の回避法とは?その4

A「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、
安いにこした事はありません。
いわゆるコストカットです。

数年前、経営危機に直面した日産に迎え入れられたカルロスゴーンは、
それまでの系列という商習慣をぶち壊して大きな原価軽減を実現し、
その他の施策とあいまって日産の再生に活躍しましたが、
よく聞く話で「あれはゴーンが、外人だから出来た」
今までの日本人の社長ではなしえてないという事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、
社長であるあなたがゴーンにならなければならないのです。

もちろん協業協力会社とは、
敵対せず共存共栄の精神で望むべきでしょう、
これはいささかの間違いもありません。

しかしあなたの会社が倒産し買掛金が未払いになり、
仕入先にとって大事な顧客が、この時代に一つなくなるというのは、
どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、
振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉をしているでしょうか?
一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。
それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

次回に続く



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2017年10月05日

経営危機の回避法とは?その3

まず、@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、中小零細企業の場合、
社長のあなたが考えなければなりません。
逆に言うとこれが分からなければ、現状の売上かもしくは、
これ以上少なくなる事は無いでしょうという
売上高をベンチマーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が、分からなければこれが自社の実力であり
本来の力であることを強く認識してください。
言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ
経営者に対する甘えにつながります。
私は多くの経営者との面談の中で「過去を振り返り、
これ以上少なくならない売上高は?」
という質問を
その社長にしますが、多くの場合それ以降の売上高は
予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく
売上高をベンチマーク(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い
規模の拡大を図るという手もありますが
失敗すると命取り(寿命を短くする)になります。

拡大か?縮小か?この議論には答えはありません、
というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。
言い換えるとどちらの方がモチベーションが
上がるかという事になりますが、私の知っている限り、
逆境において拡大策で成功するというのはたいへん稀です。

一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが
長続きしませんし、本当にサドンデス(即死)します。
これは、私自信が経験をしていますので、
自信を持って言わせていただきます。

たとえ話をすると「登山」において最後の8合目から
頂上までをダッシュするようなもので山が低ければ良いでしょうが
富士山なら常人は、不可能です。

今一度、
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、
社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く



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