2010年08月30日

経営危機の回避法とは？その9

�B経営危機時の計画とは？

前回申しましたように
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」
が設定できたとしたら、次にこれに取り組みます。

そのとき大事なことは、
「一から立ち上げてその売上高に持っていく」 という発想です。

決して現在の売上高から縮小してゆくという考え方ではありません。

例えば、B社の社長が創業したとき、社員は、社長と奥さんと
今よりも少ない社員だったと思います。

そしてそのときは社長も一営業マンであったり、一職人であったりしたはずです。
それがいつの間にか小さな組織になってきたのです。

世の中が右肩上がりの時代は、これが当たり前で、
その組織を大きくするということが会社の成長だったわけです。

しかし今は時代が違います。

本来、起業して社長になろうという人は、サラリーマン時代に
営業マンであればそこそこのトップ営業マンであったでしょうし、
またどの分野でもそれなりの実力と業績があって起業したはずです。

中小企業では、大なり小なり他の社員よりも社長は優れているはずです。

口では謙遜しても 「本気になれば他の者には負けない」
という自負があります。

隠していてもきっとあるはずです。

その気持ちが、危機を回避するヒントになります。

2010年08月23日

経営危機の回避法とは？その8

�A経営危機時の計画とは？

B社の社長は、過去を振り返り、未来を予測して、
「これ以上少なくならない売上」を考えました。

そうすると今期は2割減の3億2000万円が簡単に予想する事が
出来ましたが、来期の展望が開けません。

それを社長は考え抜いた結果4割減の2億4000万円という売上を
来期のベンチマークにしました。

従来の顧客情報や業界の動向等から、
「これ以上は減少しないという売上」ですし、
これ以上減るとわが社の存在意義が無いというぎりぎりの値です。

この2億4000万円という売上高は、B社の社長にとってある種、
屈辱的な値かもしれませんし、
経営者にとって、モチベーションが下がる値かもしれません。

しかしこの値がB社にとっての実力なのです。

大方の社長は冷静に考えると自社に実力は分かっていますが、
社員の気持ち（努力や協力姿勢）や、対外的な見栄がそれを曇らせています。

社長は、自社の実力を確実につかまなければなりません。

そこには決して見栄があったり、向上意欲があってはいけないのです。

もちろん努力や意欲は必要不可欠ですが、
自社の実力を見る上では、そんな感情は不要です。

例えると親が自分の子供を見たときどうしても過大評価してしまうのと同じです。

しかし、その子供を冷静に客観的に見たとき、また、模試の偏差値を見たとき
子供の学力が分かるのと同じです。

経営も感情（意欲、向上心）と実力を測る眼は、分離しなければなりません。

経営者にはこの冷徹さが必要です。

でなければ会社を潰す確率は大きくアップします。

2010年08月16日

経営危機の回避法とは？その7

�@経営危機時の計画とは?

前に、「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は？」と申しましたが、
実際は、「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」です。

つまり、最小限実現可能な売上高に、適正で安全率をみた
粗利益率をかけたものが 「粗利益額」 であり、
使える経費はこれを限界として組まなければなりません。

これについても、「そんなこと言われなくてもわかっている」
と叱られそうですが、本当に分かっているでしょうか？

これを実行する上で、もう一度、創業し1期目からやり直すぐらいの
覚悟が必要です。
そうでないと一からの発想は、生まれません。

今あるものや今まで築き上げたものに惜しみを感じると
その発想（一からの発想）は、生まれません。

例えばB社は、物販業をしています。
社長が1人、営業マンが5人、配達係が2人、事務員が2人、
社長の奥さんが経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、ここに来て業績が厳しくなってきています。
このままで行くと今期は2割減の3億2000万円という予想です。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので、
社長は金策に走り回らなければなりません。

ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。

つづく

2010年08月09日

経営危機の回避法とは？その6

�B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと
「中小企業は利益が薄く、毎期毎期、薄氷の上を
歩いているようなものだ」 ということです。

ですから、月次決算において
売上−原価−経費＝利益は、
絶対に黒字をキープしなければならない、
という事です。

しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、
難しいですし、経費もそう簡単に減るものではありません。

私も以前に会社を経営していたとき、
コピーを出来るだけしないようにするとか、
もちろん明るければ照明をつけない、
夏でもエアコンをつけない、
終いには社員の机の中を開けて余ったボールペンを集めて
予備にし、注文しないようにする、などをやったものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと
社長自身と社員のモチベーションを下げ、
加速をつけて負のスパイラルに落ち込みます。

この前、テレビで見たのですが、
国内のある自動車会社では、全社をあげてカラーコピーが禁止になり、
何十何百台ものコピー機が、搬出され白黒専用機に交換されていました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの差は
ありますが、あれは会社として社員に対するパフォーマンス的要素の
意味合いが大きかったのではないかと思います。

経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、経費とは節約するものではなく、利益を増やすものという発想です。

利益＝売上−原価−経費

利益とは上記の算式です、
（−経費）＝（利益を増やす）
という発想が必要です。

2010年08月02日

経営危機の回避法とは？その５

�B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによって、
その優先順位は違います。

まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます。

なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く、
言い換えると、余剰資金が少ないためです。

つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
（そんなこと言われなくても分かっていると）、
また皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合（業種にもよりますが）税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。

例をあげて説明すると、
A社−通常時
　　年商10億円
　　粗利益（売上−原価）2億円　　粗利益率20パーセント
　　税前利益5000万円

　　ということは、
　　経費が1億5000万円、という事になります。
　　1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時
　　年商7億5000万円（25パーセントの減少）
　　粗利益（売上−原価）1億5000万円　
　　粗利益率20パーセント（苦しいときは更に下がる）

　　経費が1億5000万円とすると
　　税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると
赤字は避けようがありません。

こんな非常に簡単な算式ですが、
私が何を言いたいかというと、日本の中小企業は、好況時でも
そんなに大儲けはしていないということです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると、大抵の社長さんは
節税に必死になり、損金算入の多い保険を組んだり、車を買い
換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で、
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。
（個人で積み上げていればまだましですが）

つづく

2010年07月26日

経営危機の回避法とは？その４

�A「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価（ここで言う意味は仕入れ原価です）は、
安いにこした事はありません。
いわゆるコストカットです。

数年前、経営危機に直面した日産で
カルロスゴーンは、それまでの系列という商習慣をぶち壊して
大きな原価軽減を実現し、その他の施策とあいまって
日産の再生に活躍しました。

「あれはゴーンが、外人だから出来た」
「今までの日本人の社長ではなしえてない」という事をよく聞きます。

しかし、あなたの会社のことであるなら、社長であるあなたが
ゴーンにならなければならないのです。

もちろん協業協力会社とは、敵対せず共存共栄の精神で
望むべきでしょう。

これはいささかの間違いもありません。

しかし、あなたの会社が倒産し、買掛金が未払いになり、
仕入先にとって大事な顧客が、この時代に一つなくなる
というのは、どんな大きな痛手でしょうか？

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉を
しているでしょうか？

一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。

本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。

それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

2010年07月20日

経営危機の回避法とは？その３

まず、�@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、
中小零細企業の場合、社長のあなたが考えなければなりません。

逆に言うと、これが分からなければ、
現状の売上か
もしくは
これ以上少なくなる事は無いでしょうという売上高を
ベンチマーク（基準高）しなければなりません。

分からなければ、これが自社の実力であり、
本来の力であることを強く認識してください。

言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ、
経営者に対する甘えにつながります。

私は多くの経営者との面談の中で、
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は？」という
質問をその社長にしますが、多くの場合、それ以降の売上高は
予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み（売上高）につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく売上高をベンチマーク（基準高）します。

また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い
規模の拡大を図るという手もありますが、失敗すると
命取り（寿命を短くする）になります。

拡大か？縮小か？この議論には答えはありません。
というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。

言い換えるとどちらの方がモチベーションが上がるかという事に
なりますが、私の知っている限り、逆境において拡大策で成功する
というのはたいへん稀です。

一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが長続きしませんし、
本当にサドンデス（即死）します。
これは、私自信が経験をしていますので、自信を持って言わせて
いただきます。

たとえ話をすると、「登山」において、最後の8合目から頂上までを
ダッシュするようなもので山が低ければ良いでしょうが、
富士山なら、常人は不可能です。

今一度、「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は？」という問を真剣に考えてください。

幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、社長一人で真剣に考えてください。

2010年07月12日

経営危機の回避法とは？その２

まず直近のPL（損益計算書）をみて、原因を分析します。
分析といっても難しいことではありません。

売上−原価−経費＋営業外収益−営業外費用 ＝ 利益　

収入−支出 ＝ 当月残高

この利益と当月残高をプラスにするのです。
これだけの簡単なはなしです。
こんな言い方をすると多くの方にお叱りを受けるかも分かりませんが、
間違いなく「これ」のみです。

�@売上を増やす
�A原価を下げる
�B経費を削減する
�C営業外利益（特別利益）を増やす
�D営業外費用（特別損失）を減らす

とくに当月残高を増やすには資産のオフバランス（資産の現金化）です。

しかしこの簡単な事が意外と見えないのです。
もし見えていても実行できません。

あのトヨタでも前期今期は大赤字です。
しかしトヨタは、できるべき可能な施策を確実に実行するでしょうし、
シャープや、パナソニックも黒字に出来るか否か別にして、必ず実行するでしょう。
もちろん株式公開企業の責任もあるでしょうが打つべき手を最速でやるでしょう。
ただしそれが成功するか否かは分かりませんが。

これは企業の規模には全く関係ありません。
たとえ社長一人従業員一人の会社でもおなじです。

本来トヨタよりも中小零細企業のほうが舵か切りやすいはずです。

2010年07月05日

経営危機の回避法とは？

それは、 「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」 に秘められています。

その原因をつぶさに見ていきましょう。
�@その月だけ原因のわかる（恒常的でない）　突発的な経費があった
�Aその月だけ原因のわかる（恒常的でない）　売上減少があった
�Bその月だけ原因のわかる（恒常的でない）　原価の増加があった
�Cその月だけ原因のわかる（恒常的でない）　値引きがあった
�Dその月だけ原因のわかる（恒常的でない）　営業外費用、特別損失があった
�Eその月だけ原因のわかる（恒常的でない）　資産増加（何か物品をかった）があった

�@〜�Eの原因であれば問題とはなりません。

ポイントは「その月だけ原因のわかる」です。
これは、どちらかというと普段には無い（恒常的でない）理由です。

問題は、これ以外の原因の場合に集約できます。
➊その月だけ⇔毎月もしくは多くの月で
➋原因のわかる⇔原因のわからないもしくは今の時流だから
➌恒常的でない⇔ここのところ毎月もしくは多くの月で

この➊〜➌の場合に早急に手を考えなければなりません。
放置すると毎月毎月確実に蟻地獄に落ちてゆきます。

実際に私が日々面談する多くの経営者の会社はたいていの場合上記の状態です。

では、経営危機の回避法とは？

2010年06月28日

経営危機とは？

もしも、あなたの会社が、
｢月間利益の＋−、当月残高(キャッシュフロー)の＋−」を検討し、
年間を通じてマイナスの方が多いのであれば、
または、
今現在資金が回っていて、資金繰りに心配がなくとも、
ある程度先見性があり数ヶ月先のシミュレーションが立てられる経営者なら、そのシミュレーションの結果、今後近い将来マイナスの方が多くなるようであれば、

すでにその（経営危機）の入り口に立っています。

こんな事を申し上げると、ほとんどの中小零細企業は
あてはまるかもわかりませんが、
悲しいかな、これがいまの日本の環境です。

あまりにも多くの企業がこんな状態ですので、日本中で「キズの舐めあい」をしています。

また、政府の緊急政策によってセーフティーネットなど
様々な支援プログラムが実行されています。

しかしこれは支援であって、受けた支援は返さなければなりません。

現実的には、売上が減少し、キャッシュフローが悪化し、
借入が増えている。
支援の名のもとにゆっくり「蟻地獄」におちています。

確かに、明確な業績の改善時期が「読め」ていて、
その時までの「つなぎ」であれば、
その支援は大いに役立つものになります。

しかし経営者が業績の改善時期を「読め」ておらず、
苦し紛れの「つなぎ」であったならどうでしょうか？

「蟻地獄」のさらに奥に進む事になります。

経営者のみなさん、自社の将来を「読め」ているでしょうか？

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