2010年02月08日

「企業再生」の王道とは

大阪日日新聞　2009年12月11日に掲載されました。
大阪の中小企業を元気に！　「「企業再生」の王道とは」

※▼画像をクリックすると大きい記事がご覧になれます。

2010年02月01日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「組織にしない」

どこの会社の社長でも起業した当初は、ほんの数人で始めたはずです。しかし業績が順調に伸び、売上高が拡大して行きますと従業員数も数人から二桁に、またそのうちには何十人と増えて行きます。
もっとも業績に比例して業種によってはいくら生産性を高めようとも社員数が増加することを回避できません。

ある種これは当たり前なのですが、一般的に社長はこれらの社員を組織にしようとするのです。
各部門で部長がいます、その配下で課長、係長、担当者と言うようなものです。

「部門において責任と権限を明確化し権限委譲を含めて各部門を活性化し社員に今以上のやる気を持たす」と言う意味では、ごく当たり前の建前です。


しかし、一般的にはこの組織化による運営が、「会社ごっこ」になっている場合が多いのです。
「会社ごっこ」とはどのような現象かと言うと数人の部門であってもそれぞれに順列を付け仕事の範囲をその順列に応じて区別して結果的にはトータルで言うと生産性がダウンしていると言うようなことです。

たとえば家庭で例えるとお父さんは仕事をし、お金を稼いでお母さんは家で家事をし、ご互いに相手のことに手を出さないというようなことです。
会社で言うとこれは部長の仕事で、これは課長の仕事で、担当者の仕事に上席は手を出さない。というようなことです。


こんな現象の会社は多いのではないでしょうか？

このような場合、「顧客第一」から「会社都合第一」の方向に流れやすいのです。
今はずいぶんよくなりましたが一昔前の役所を思い出してください。5時を1分でも過ぎれば書類がもらえないとか、上席の職員がいても担当者が席を外しているので待たされるとか、12時から1時までは昼休みなのでその間一切聞いてもらえない。などの例えです。


また、組織には階級があります。先ほど言った「各部門で部長がいて、その配下で課長、係長、担当者ということ」ですが、上席の判断と言うよりは「お伺い＝気使い」のニュアンスなっていないでしょうか？
これは顧客にとっては最悪です。なにせ顧客サービスの判断よりも社内の気使いの方が優先すされるのですから。これは「一事が万事」で「顧客第一」から「会社都合第一」になる「芽」なのです。


今の時代、些細なことでも「会社都合第一」は許されません、あくまでも「顧客第一」です。社員全員が全神経を顧客に向け、視線は百パーセント顧客でなければなりません。

それを阻害する要素が1パーセントでもあるのならそんな組織は不要ですし、「会社ごっこ」は子供の遊びと割り切りましょう。
会社の殆どは中小零細企業です、そこに大企業の論理は一切持ち込んではならないのです。一般的な「常識」と言われるものは上場会社や大企業のことであって、中小零細企業とは無縁です。

もしも顧客からクレームがあっても中小企業の場合、社長がお詫びを言えばよいのです。担当者から課長、部長と出て行くのは大企業であって中小零細企業はまず社長が出て行けばよいのです。


皆さんも中小零細企業であるのなら「常識」を捨てて、「顧客第一」を貫いてください。「会社ごっこ」をしている暇はありません。

2010年01月25日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「夢の持ち方」

よく言われることとして経営者は夢を持たなければならない。そして夢に「日付け」を入れなければならない。夢に「日付け」と「数字」をいれたものが「計画」になると言うような話は皆さんも幾度となく聞いたことがあると思います。
では「夢」とは、あなたにとってどの程度の事が「夢」に値するのでしょうか？

単に事業内容をあれこれと考えて、事業規模がこれくらいで、この時期にはこれくらいの規模にしてと言う様な事が「夢」なのか？
また今がほんの数人の規模のときに、何時いつまでに会社を上場させてと言うのが「夢」なのか？
また零細規模の町工場が世界規模のメーカーになるというのが「夢」なのでしょうか？

これは、各人各様であって何が正解かと言うようなものではありません。
しかし、経営者にとって「夢」＝「希望」は持ったほうが言いし持つべきだと思います。

ただし、どんな大きな「夢」も一歩一歩の積み重ねだということを忘れてはならないのです。 例えば5年先にこの様になっていたいと考えると、一日一日の計画は1年や2年は考えられると思いますが、5年先の一日一日の計画まで考えられません。


しかし、計画を達成したくてそこに焦りがあると大博打のような手に出ることも多々あるでしょう。これが大きな挫折の原因になります。
例えば、こんな大きな店舗を持てば売り上げが倍増する、こんな大きな工場を持てば生産力が何倍にもなる、、、、、、、、 この様な「掛け算」的な発想はある種気持ちのいいものですが、大きな落とし穴が待っています。

また、短い時間で「夢」を達成しようと思うとこの「掛け算」的発想は不可欠ですが、逆になったとき（裏目に出たとき）悲惨な結果となります。


会社を絶対潰さぬ極意という意味での方策とは何でしょうか？
それは「足し算」的な発想です。 5年先であろうが10年先であろうが1年先の年間計画のごとく一日一日の計画をもって坦々とやり遂げることです。
しかし5年先のことを今決めても近い先で必ず修正は必要になります。そのときにまた一日一日の計画を持てばよいのです。 このような亀のような歩みこそ会社を絶対潰さぬ極意と言えるかもしれません。

正に「ウサギと亀」の世界です。 亀のような歩みでも適時方向を変え、修正しながら止まることなく前進すれば何時か目標に近づきます。運がよければ達成するでしょう。

しかし、「掛け算」的な発想は「逆レバレッジ」になるととんでもない方向に行ってしまいます。それが修正不可能となり会社を潰してしまうのです。

皆さんは「掛け算」派でしょうか？それとも「足し算」派でしょうか？

2010年01月18日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「失敗の事業計画」

私は仕事柄、年間何十という事業計画書をみます。そしてそれらは、その殆どが右肩上がりなのです。考えると当たり前のことですが、
右肩下がりの事業計画は、事業部門を閉鎖するときや会社を清算するときしか見たことがありません。
言い換えると「成功」のパターンしかシミュレーションがないのです。つまりオールorナッシングなのです。

そしてそんな計画がスタートすると万一失敗したり、計画通りでないときにどのタイミングで撤退するかが、解らずに「時すでに遅し」となるケースが大半なのです。

太平洋戦争のとき日本が最後まで降伏せず、原爆を投下されてやっと降伏したのと同じです。
しかし米英はシンガポールを侵略されたときマッカーサーが一旦、撤退しそのとき「アイシャルリターン」と言ったのは有名な話ですが、一旦撤退し、勢力を整え再度戦うと言うことが大切です。


おそらく多くの会社の事業計画書には失敗のときの計画書はないと思います。またあったとしても社長の心の中だけではないでしょうか？
これが後々大きな問題になります。 計画通りに進まないときに撤退タイミングを逃してしまい、手遅れになってやっと気づくというパターンが大半です。


「失敗の事業計画書」は、事業継続には必須なのです。
では、「失敗の事業計画書」とはいかなるものでしょうか？

野球に例えると：
1回から9回までを事業年度や事業期間とします。
9人の選手と決め、打順を決め、投手の継投をきめ、後は試合中に指示するのですが、 相手チームに何点差をつけられたらどうすると言うことを考えておくのです。

カジノに例えると：
ブラックジャックをするとき、あまりにもこちらのカードが悪いとき「サレンダー」と言う手を使います。
これは勝てそうにない手持ちカードのときディーラーに「サレンダー」と言うと掛けたチップの半分を取られますが、もう半分は取られずにその勝負を降りられるのです。一見損に感じますが不利な勝負が半分の損失で降りられるのです。これを得と思うか損と思うかで大きな開きが出来るのです。


話を元に戻します。 事業計画書で必ず「失敗の事業計画書」を作ります。具体的には

１、売り上げが計画値を割り込んだ場合のシミュレーション（例：80、60、40％）
２、経費が増加した場合のシミュレーション（例：120、140、160％）
３、原価が増加した場合のシミュレーション（例：120、140、160％）

要するに利益が計画に比べ減少するときに対策を考えておきます。

そして、最も大事なのは、
「いつ　どれだけ　マイナスだったら　どうするか」を明確に決めておきます。
例えば事業計画期間が1年だったとしたら

「3ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
「6ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
「9ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」

と言うように時間とマイナス幅でマトリックスを作成し、あらかじめあらゆる場合の失敗をシミュレーションしておきます。そして実際に計画がスタートして進行するとその時々に万一失敗してもあらかじめその対策は既に持っていながら余裕を持って対策にあたれます。

これは、場当たり的に対策を講じるのとあらかじめ対策を持っているのとではいざと言う時大きな差となって表れるでしょう。
事業計画には必ず「失敗の事業計画書」も作って下さい。

2010年01月12日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「失敗9割、成功1割」

みなさん明けましておめでとうございます。

本年もよろしくお願いいたします。

さて、年明けから政治関連等いいニュースがありません、

また失業率も高止まりですし、新卒の就職内定率は低いまま、どちらかと言うと暗いニュースが年初めからメディアの記事になっています。

そんな昨今ですが、私のブログは「絶対に会社を潰さぬ極意」と題して掲載いたします。年間数百件の「苦しい企業」に関わり、自身も倒産経験のある私だからこそ申し上げられる経営の「勘どころ」を公開して行きます。では、その第1回目は、 「失敗9割、成功1割」です。

たいていの有名な経営者の講演を聞いたり記述本を読んだりしますと「失敗9割、成功1割」のような意味合いの事を言っています。

例えばホンダの創業者である故本田宗一郎は、町のオートバイ屋から2輪で世界グランプリを制覇しさらにF1でも勝利しています、そして現在は世界中でだれでもが知っている自動車メーカーです。

またかの故松下幸之助翁も電球製作から世界のパナソニックになりました。

そんな偉人たちや成功を収めた経営者がよく言うフレーズで 「失敗9割、成功1割」＝「多くの失敗、ほんのわずかの成功」と言う意味の事をおっしゃいます。

この発言を真に受けて「9回失敗しても1回成功すればいいのか」という解釈をすると大きな誤解になり会社をいくつ潰してもキリがありません。

この発言の正しい解釈は、 「失敗を9回しても潰れないくらいの投資額か、それをカバーできる他の収益があった」ということなのです。

また「9回に1回の成功とは10パーセントの成功確率ですが、これパターンを10回繰り返せば10回の成功を獲得できる」と言うことなのです。

上記のことを整理すると、

１、10回のうち9回失敗しても潰れない1回当りの投資金額
２、失敗してもそれをカバーできる本業（収益）がある
３、1割の成功事業を多く積むために新規事業の数とスピードを猛烈にこなす

と言うようなことが言えます。

しかし中小零細企業の場合、それが命取りになる投資パターンになっているのです。

言い換えると大企業は額的には桁違いの投資金額でも、年商や規模からの率でいうと案外小さい投資規模なのです。実は大企業はけっこう「渋い」のです。

パナソニックやソニーが数千億の投資といっても率で言うとそれほどでもないのです。 皆さんの方がよほど思い切った事業を展開し、大きな命がけをしているのです。

次回はシュミレーションと事業計画についてお伝えします。

2009年12月21日

社長の経営哲学その3（事業と商売）

直前2回で事業と商売の違いを感覚的に記述しましたが、もう少し深掘りします。


どの企業の経営者や経営幹部も新規事業や新年度事業計画を組むときの考え方として、

売り上げ−原価―経費＝利益

と言う方程式で考えますが、それぞれのファクター（売り上げ、原価、経費）で詰めに詰めて考えます。 つまり、

売り上げ＝いつ、どこで、だれが、いくらで、どれだけを
原価＝だれから、いくらで、どのくらい、いつ、どのようにして
経費＝だれを、いくらで、いつからいつまで、何時間を、どれだけで

と言うように３つのファクター（売り上げ、原価、経費）だけでも数字に影響する要因はこのくらいに細分化されます。



３つのファクター（売り上げ、原価、経費）に対し、５つくらいの因子があり、条件で言うと５×５×５＝１２５通りの利益があるということになります。

これだけのケースがあると絶対に利益がピタリと合うということはありえません。
よって、計画上は（掛け目）で調整します。

９掛け（90パーセント）、８掛け（80パーセント）、７掛け（70パーセント）と言うようなことです。
つまり中小企業にしても大企業にしても大なり小なり事業計画の最後の決定は9掛け、8掛け、7掛けと言うような非常にアバウトなことになっているというのが実態でしょう。


このように事業計画を積み上げ方式（掛け算）で利益を考えるよりも中小企業の場合は、
まず、

１、一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？
２、それはいくつの商いで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？
３、だれとだれで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？
４、一年中できるか？若しくは何ヶ月できるか？

というような足元から固める発想も必要です。



私が何を言いたいのかを要約すると、
「社長は、事業計画を積み上げ方式（掛け算）で作っても良いが、これはあくまでもバーチャルであり、実際にだれがやるのかと言うような足元から固める発想が必要不可欠である」と言いたいのです。

よく計画を作るときに、実際にいない社員の人数をカウントしたり、出来るか否かわからない社員の実績を予定したりして数字上の「売り上げ−原価―経費＝利益」を算出しますが、たいがい外れます。

結局は、社長が考える「足元から固める発想」の方が「当たらずも遠からず」ではないでしょうか。
つまり計画とはバーチャルであり、実際は今あるものしか使えないという事実は曲げられないからです。

2009年12月14日

社長の経営哲学その2（事業と商売）

前回の「事業計画」のつづきです。 さて、どんなに少ない人数で起業したときでも、また多くの従業員がいる企業を承継したときでも、確かに「事業計画書」はあるべきであり、必要です。


しかし、もっと大切なことがあるのです。

それは、
「この商品やサービスは売れるか？」ということです。

何百ページの「事業計画書」や、有名な経済総研の「SWOT分析」よりも、たった一言 「売れるか？」の方がはるかに重要です。



勘違いを招いては困りますので繰り返して説明いたしますと、
何百ページの「事業計画書」や、考え抜いた「事業計画」、また「過程」と「考え方」を社員全員で共有するための「事業計画」は必要不可欠であるが、それよりも大切なことは、「この商品やサービスは売れるか？」という問いに社長がいかに真剣に考えているか、ということです。


このシンプルな問いこそ「商売」の原点であり、その原点が「見えない」から何百ページの「事業計画書」を作っているのなら大きな間違いです。

多くの経営者が社員総出で多くの手間とお金を掛けてたいそう立派な「事業計画書」を作り時には全社員を集め「事業計画発表会」のようなことをしますが、これはこれで重要なことでしょう。社員総出であすのわが社の計画を作るのですからこれほど尊いことはありません。

しかしそれよりも「この商品やサービスは売れるか？」という問いの方が大切なのです。


私が言いたいことは、
経営者が「この商品やサービスは売れるか？」の問いを最も大切に考えることよりも、何百ページの「事業計画書」を作るのが大切に思っているなら大きな間違いだと言いたいのです。


誤解を恐れず極論を言いますと、
経営者は「事業＝事業計画」を練るよりも「売れるか？」の感覚を研ぎ澄ませていただきたいと言うことです。

優先順位で言うと
「売れるか？」の感覚　＞　「事業＝事業計画」ということです。

そして、
「売れるか？」の感覚は、「顧客の気持ち」に直結しているのです。

自己満足で自社の「事業計画書」を作るよりも、「売れるか？」を一途に考えることは、絶えず「顧客の気持ち」を考えることとダブります。

この「顧客の気持ち」を解ってこそ事業が成り立つのです。

百ページの「事業計画書」は必要ですが、
その前に「売れるか？」を一途に考え、絶えず「顧客の気持ち」を念うことこそ商売の原点なのです。

2009年12月07日

社長の経営哲学その１（事業と商売）

どの企業の社長も自身の経営哲学があります。


ご自身、起業した時を思い出してください。

最初に会社を起こし、何らかのビジネスモデルを用いて、ほんの数人の社員で始めたというパターンの方が多いのではないでしょうか？


二代目や三代目で会社を継承したと言う場合はその会社の規模にもよりますが、既に従前からのビジネスモデルが在ったと思います。
それを改善、改良していまのビジネスモデルになってきたのでしょう。


どこのビジネスセミナーや有名社長の講演会や出版物を読んでも、言っていることや書いてあることの手順は、

１、 ビジネスモデルを練って
２、 そのモデルに数字と日付を入れ
３、 具体的に行動計画を作成し
４、 やる気と勇気を持って実行し
５、 一定期間が済んだら予実績を対比しつつ振りかえって計画を練り直し
６、 次の期間に向けてまた行動する

まさに　プラン→ドゥ→チェック→アクション　のサイクルを回せというようなことや

１、 企業理念は
２、 行動指針は
３、 経営目標は

と言うようなことが多いのではないでしょうか


これは正に、「事業計画」であって企業が「事業」に取り組むときに必ず必要な「過程」と「考え方」です。

そして、上記の事柄があまりにも当たり前すぎてだれも疑うことも無く、また勉強すればするほど「事業」に取り組むときに必ず必要な「過程」と「考え方」を大事にします。

確かに企業＝組織であった場合、「過程」と「考え方」を全員で共有することは必要不可欠です。


しかし、会社を起業するとき、つまりまだあなたの会社が「赤ちゃん」のときは、必要なのでしょうか？


つづく

2009年11月30日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその6（発想）

いま政府では事業予算削減のため事業仕分けという作業の真最中です。 従来通り、各省庁で予算立てをして官僚と大臣がこれを提案し、それぞれの専門議員がばったばったと切ってゆくというやり方です。 端から見ているといかにも議員が官僚を仕切っていると言うように見えビジュアル的には民主党のアピールは大成功かもしれません。

しかし中小零細企業では、はたして正解でしょうか？

ある種、政府や大企業は超ダイナミックな改革は不可能でしょう。
なぜなら護らなければならない生活や命の数があまりにも多いからです。

逆に言うと大企業は、今ある経費をいかにして減らすかと言う発想しかなく０から事業を再考すると言うことがほとんど不可能なのです。


例えば、政府が予算が無いと言う理由で健康保険の国民負担率を倍にすることは無理ですし、所得税率を倍にするというのも無理なはなしです。

また、トヨタ自動車が今年中に国内工場を全部閉鎖すると言うようなことも無理な話です。


しかし、我々中小零細企業は、それが出来るのです。

まず、物理的に考えると超ダイナミックな改革は可能です。
しかしそれを邪魔するのは、社長の精神的なあきらめです。



前置きが長くなりましたが、中小零細企業の場合、大企業と違ってどんな大胆な改革でも実行できる可能性が高いと言うことなのです。

今の会社で利益が出るようにするためには「なにをしなければならないか？」と言うことは、ほとんどの社長は知っていますが、色々なしがらみがあって「それ」に取り組めないのです。

極端なことを誤解を恐れずに言うと
「もしも自社の借入がなかったら ＝ 返済しなくてよければ」今の事業が成り立つか？

という問いに対して、成り立つと言える会社は再生可能と言うことなのです。
一度、みなさんも真剣に上記の問いをお考えください。

2009年11月24日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその4（心の自信）

企業再生を進める過程で多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆるいい人ほど感じることかもしれません。
本当に経営に困窮し、一時は毎日どうやって死のうか、駅のホームに立ち、列車が来るとふと線路に飛び込みそうになる自分が怖いというような日々を乗り越え、社長自身が再生するという強い意思をもって、我々と一丸となり、再生スキームをこなしていると言うときから、ある程度一段落したときに、感じる不安感です。

それはなんでしょうか？



再生を決意した心の流れを整理すると、

返せない借金がある
　↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
　↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
　↓
経済人として必ず復活する
　↓
借入先（金融機関）までは返せない

と言うように生きる自信を取り戻し、家族や社員、取引先に迷惑が、かからなかったとしても、銀行への借入が残り、それが法的（銀行の経済的合理性）に問題なかったとしても、「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、だれかに（金融機関）に迷惑をかけたことには、違いないのです。

逆に言うと「返せない借金」があるから再生したわけで、再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく、死んだほうが家族や社員を悲しませ、且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので「だれかに（金融機関）に迷惑をかける」という究極の選択をしたのです。


では、冒頭に申し上げた「ある程度一段落したときに、感じる不安感」とは、なんでしょうか？

それは、再生しても「だれかに（金融機関）に迷惑をかけた」と言う事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり、「踏み倒した借金がある」という事実は消し去りようがないのです。
では、そんなとき人間としてどんな考え方ができるのでしょうか？

私は、人間の価値観（生き方＝目標）に順序をつけると

１、 多くの人から尊敬に値すると認められる人
２、 自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
３、 自分の事しか考えられない人
４、 生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。


もしもあなたが「多くの人から尊敬されたい」という目標を持つなら、消し去りようが無い事実は大きく圧し掛かり晴れることがありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生　＝　力強く生きてゆく　ということかもしれません。


では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか？

間違いも正解もない、あなたしだいと言うことです。
そんな中でわたしの考えを言わしていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができたなら「多くの人から尊敬に値すると認められる人」なる努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに「多くの人から尊敬に値すると認められる人」をかんがえてもしょうがないと思うからです。


私は人生とは日々階段を登るようなものであり10段登ると11段目がきて、11段登るとまた次の段がくる。実際これは苦労かもしれませんが死ぬまで修練できる場が人生なら、死ぬまで人間は成長できるし、またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になりたいと思っていると目の前に階段は現れるでしょうし、気持ちがあれば登ればいいのです。
実際、「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは「どれだけ多くの陰徳を積んだか」と言うことかと私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは日々瞬間瞬間おとずれているはずです。

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