2012年05月14日

中小零細企業の再生の必須条件〜資金繰り

企業再生の必須条件の第一番目で申しましたように
営業黒字が絶対の条件です。

営業で黒字が出たとしても、多額の手形を受領しなければ
いけないような取引では、それこそ第２次破綻が起きかね
ませんから、
損益面では （月間売上高−月間仕入高−月間経費＝黒字）と
しなければなりません。

ただ、資金繰りで考えたときに
（月間売上の現金収入−月間仕入の現金支払い−月間経費の
現金支払い＝赤字）
だとしたら、それをプラスに変更しなければなりません。

それができれば銀行に頭を下げ、資金を借り入れることなく
経営できるのです。

では、マイナスのときどんな手段があるのでしょうか？

�@掛け売り（売掛金）があるとき…
入金までのサイトを短くなるように交渉します。
回収期間が短くなったのですから、その分の金利などの支払いを
条件に交渉すればどうでしょうか？

�A原価支払が現金のみでサイトが短いとき…
先ほどの逆で支払いまでの期間を長くなるようにお願し、現金
払い（手形でない）とすること強く申し出て交渉し、当月締め
分を翌月に決済するのではなく、翌々月以降の決済などの条件
になるようにします。

�B（月間売上の現金収入−月間仕入の現金支払い−月間経費の
現金支払い＝赤字）の場合…
一般的には新会社の資本金でまかなうか、そのマイナス分を
金策する必要があります。

しかし、この場合が一番大変です。

例えばもらった手形が災いしているのであれば、それを割って
くれる金融機関を探さねばなりません。

2012年05月07日

中小零細企業の再生必須条件

借入金なしで資金繰りが成り立つ方法とは ？

元来、会社の資金が余る、足らないという現象はなぜ
起こるのでしょうか？

まずその月末の資金残高は、売り上げの入金額から
仕入れ金額を引き、更に給料等の経費を支払った残りです。

資金収支が

｛月間売上の現金収入− 月間仕入れの現金支払い
− 月間経費の現金支払い=プラス｝

なら、新会社は銀行から借入する必要はなく、極端に言うと
資本金も不要ということになります。

そんなにうまくいくものかとのご批判があろうかと思います。

例を挙げてご説明いたしますと、飲食店をイメージしてください。

日々の売り上げはほとんど現金のはずです。
もしもカード受け取りや、掛け売りがなければ月末には
現金残高があるでしょう。

また、一方支払いは、業者から食材等を買って最短で、
月末に支払ったとしても売り上げから原価を引いた
（粗利益部分）が残るはずです。

そしてその（粗利益）から経費（給料やその他の経費すべて）
を引くと純利益（税前利益）としてのキャッシュが残ります。

あまりにも当たり前過ぎて「それがどうなんだ」と怒られそう
ですが、これがすべてです。

収支バランスとして売り上げと仕入れなどの決済の期限到来は
いずれが早いかという問題があります。

また半数以上の業種では、
（月間売上の現金収入− 月間仕入れの現金支払い
− 月間経費の現金支払い=プラス）

ではないでしょうか。

もしも、これがマイナスなら、プラスになるようにしなければ
なりません。

2012年05月01日

資金繰りが成り立つか

次なるハードルは、必須条件4＝資金繰りです 。

�@再生する企業の営業利益が出ていて、
�A企業としての優位性もあり、
�B社長を引き受けてくれる人材がいて、

新設会社が設立できたら、あとはその運営上で、
資金繰りが成り立つかどうかです。

昔からのことわざで、「勘定合って、銭足らず」といいます 。

このようなケースではせっかく、新組織ができ上がり、立派な
経営計画を策定しても資金面から二次破綻が起きかねません。
つまり、損益上は黒字であっても、資金繰り上、すなわち
キャッシュフローが赤字であれば経営が成り立ちません。

一般的には、損益（収入−費用）が黒字で資金繰りが赤字と
いうケースでは、売り上げの回収と仕入れなどの支払いとの
タイミングのずれに起因することです。

経営が順風満帆で継続していて正常な状態にあり営業利益が
黒字ということであるならば、金融機関（銀行）で借入を起こす
ことが通常であり、難しい話ではありません。

しかし、今回は企業再生の局面の話です。

新設会社がいきなり金融機関から運転資金を調達しようとすると
大体は、銀行の担当者から
「まずは、一期目の決算書を拝見してからにしましょう」
「担保不動産は？」「社長以外の保証人は？」
と以上のような応答がほとんどで、体よく断られます。

企業再生の計画を考えるとき新会社の資金繰りが金融機関等の
借入に頼らずとも、必ず成り立つことが重要であり、かつ必須条件です。

では、金融機関に頼らず資金繰りを成り立たせる方法を次回
お教えいたします。

2012年04月23日

社長に代わる社長がいるか

そして、次のハードルとして、
必須条件3＝新会社の設立が可能で、かつその社長を引き
受ける人がいるかということです 。

企業再生とは、
→従前の企業でも借入などがなければ黒字が確保できる
可能性があり、営業譲渡、会社分割などの手法により黒字
が期待できる事業を分離し、あるいは譲渡する。

→従前の会社の連帯保証人であるから新会社には建前上
かかわれないところから、新会社の社長には信頼の置ける
（裏切られない）人物を社長にする。

→表向きの新会社の社長は自分ではないにしても、実質的
には自分が社長をできる環境を構築する。

このようなイメージで新会社の設立と協力してもらえる新社長が
いるかというのが次のハードルです。

上記に示したように、従前の会社の社長はその会社の連帯保証人
ですから、新会社には、当分の間は一従業員としてかかわることに
なります。

そんな中で新会社の銀行通帳を作るにしても、新会社の社長は
もろもろの取引に際して印鑑証明や免許証など、個人を特定
できるものが必要になり、新会社の新社長に大きな負担を
かけるのが普通です。

妻子であればまだしも、他人や旧会社の幹部ではなかなか意思の
疎通が難しく、気も使うものです。

それでも第2のハードルとして、自分の分身として新会社の設立が
可能でその社長を受けてくれる人がいるかどうか？
ということになります。

つまり、名目的な社長のなり手を探してこれを社長とし、当分の間
自らは黒子に徹するということです。

以上で、企業再生の必須条件を三つ書き上げました。

2012年04月16日

中小零細企業再生は営業利益確保

中小零細企業の再生には、
その肝＝必須条件1＝営業利益が必要です。

まずは、再生すべき中小企業が「赤字体質」であれば
「黒字体質」できるか否かが最大の課題なのです。

当然困窮した企業は多額の銀行借入があり、大きな
支払利息を払っています。

また業暦の長い会社では古参の幹部など家族同然で切るに
忍びない社員もいることでしょう。

しかし、社長は一度頭の中を空っぽにして考えなくては
なりません。
何を考えるのかというと、今の自社のビジネスモデルは自分が
今から新たに始めたと仮定して「黒字」にできるのか？という
ことです。

冷たいようですが再生しようとしている自社の営業目的が黒字
に転換できないのであれば、それは不可能です。

時代背景がそのビジネスを必要としなくなったのだと思い、
あきらめるよりほかに方法がありません。

再生するためには借金（支払利息、元金返済）はなく、社員は
必要最低限の賃金（最大限のリストラ後の人件費）とし、経費の
大きくかかる資産（自社ビル、工場等）もない。

しかも取引先は従前通りであって、起業したときのようにゼロ
からのスタートではないという 「恵まれた状態」を前提として
「黒字」にできるか否か？ということが再生可能かどうかを分
けます。

つまり、現在の惨状から考えて、夢のような理想の経営環境を
イメージしたとき、「黒字」にできる可能性が持てるか否かに
かかってきます。

今の事業にいわゆる市場性が見いだせるなら上記のような「黒字」
をイメージできるでしょう。

2012年04月09日

中小零細企業の再生は社長は残せ

すべてとは言いませんが、企業再生に当たる大方の弁護士
や会計士には当事者である経営者やその親族への思いは
みじんもありません.

それどころか債権者には経営者の更送、最大限の私財提供
などの意見を具申します。
もちろん経営者は再生に関する局面において、私財提供も含め、
最大限の経営責任を果たさなければなりません。

しかし、経営者がすべてを犠牲にし、
経営者更送→私財提供など→企業再生→雇用確保となれば、
結局は企業は存続不可能となり、それこそ死屍累々、しかばね
の山を築くこととなるのです。

なぜなら中小企業経営においては、経営者と事業は不二一体の
関係にあって経営者そのものが事業の「命」であるからです.。

多少出来の悪い社長であっても、それに変わる人材はいません。

社長を外して再生は成り立たないというのが中小零細企業の
宿命です。

コンプライアンス（法令順守）を考えたとき、その会社の経営者
の経営力がないから会社が困窮した →経営者を更送すればよい、
という考えが浮かぶでしょうが、これは中小零細企業の実態を知ら
ない無責任な発想です。

なぜなら経営者が、商品・製品への知識、販売ルート、財務など
経営のノウハウの全部を握っているからです。
ここを多くの見識者や、法律家、関係省庁の役人が理解していない
ところです。

このようなことを考慮に入れながら、建前と本音の使い分けをしな
ければならないのはやむを得ないところです。

次回はその具体策について記述し、中小零細企業に特化した
企業再生の「肝」について、「肝」＝「必須条件」という形で
箇条書きいたします。

2012年04月02日

中小零細再生では専門家の判断は必ずしも正しくない

銀行が回収可能な債権金額を最短時間で回収するということが
債務者との関係で了解されれば中小零細企業の再生はできます。

弁護士や公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合、
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように完全に中立な
立場で物事を考え進めます。

つまりコンプライアンス重視です。

言ってみれば当たり前であり、いわゆる「借りた金は返すな」
的な発想は微塵もありませんし、そのようなことは本来許さ
れる訳がありません。

「法の番人である弁護士や会計専門家である公認会計士の
再生スキームは、債権者と債務者の関係を水平的で完全に
中立的な立場で捉え」、一方の当事者である中小零細企業者や
その親族への配慮は極端に薄くなります。

つまり、大企業と中小企業や零細家業を区別せず、同じ手法で
再生を考えます。

そして、再生に関しての優先順位は、

�@債権者への極大返済
�A雇用への悪影響を最小限にする
�B再生させれば、取引先との継続が可能となり連鎖倒産等を
防げ、地域経済に与える悪影響を最小限にできる
�C会社とその製品やサービスが、なくなるとその地域にとって
　大きな損失となる
�D経営者に全面的な経営責任を負わす（経営者更送、
　私財提供等債権者の意見具申）

再生に関する優先順位とは、大体このようなものです。

コンプライアンスは守らねばなりませんが、ここでの�D番目は
中小零細企業を再生する場合に大きな障害となります。

次回にも触れますが、中小零細企業の再生は経営者抜きで不可能です。

2012年03月26日

「企業再生」の王道とは

企業再生に関しては書籍やネット上でさまざまな情報が
あふれています。
それらを読んでみますと、多様な価値観や基準で記述
されていて、企業再生についてある程度の知識がない場合、
何が正解で何が間違いなのかが定まらないという混乱を招く
と考えられます。

また、そこには本を売らんがため過激な表現で刺激的に書く
という、出版社の意図も見え隠れします。

「企業再生」を簡単にいうと 、
�@企業の収益構造を改善して利益を増加させ
�A債務を債権者の合意のもと、可能な限り返済する
という２点に集約されます。

昨今の書籍を拝見すれば、その多くはいかにして借金を
「踏み倒すか」という視点から、債務者が「ずる賢く」
振る舞うことが当たり前であるような書き方がされています。
そんな理屈は間違いです。

債権者からすればまともな話にならず一笑に付され、詐欺罪で
訴えると脅かされるのがおちです。

企業再生とは、本来債務者である銀行に「最大の金額を、最短の
時間」で返済できる計画を提案し、実行するということなのです。

これが社会常識に従った企業再生の定義だろうと思います。

また再生の状況に至ったのは、予測できない景気の後退という
社会的背景によるものだけではなく、経営者の油断や怠慢に負う
ところが少なからず原因していると考えられます。

それまでの経営について反省すべきところは大いに反省
すべきです。

借金を最短でなるべく多く返し、同時に危機に瀕した中小零細
企業も立ち直らせる、という二律背反の命題に正しく応える
ことが、「企業再生」の王道です。

2012年03月21日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「組織にしない」

どこの会社の社長でも起業した当初は、ほんの数人で始めた
はずです。

しかし業績が順調に伸び、売上高が拡大して行きますと
従業員数も数人から二桁に、またそのうちには何十人と
増えて行きます。
もっとも業績に比例して業種によってはいくら生産性を
高めようとも社員数が増加することを回避できません。

ある種これは当たり前なのですが、一般的に社長はこれらの
社員を組織にしようとするのです。
各部門で部長がいます、その配下で課長、係長、担当者と
言うようなものです。

「部門において責任と権限を明確化し権限委譲を含めて
各部門を活性化し社員に今以上のやる気を持たす」と言う
意味では、ごく当たり前の建前です。

しかし、一般的にはこの組織化による運営が、「会社ごっこ」
になっている場合が多いのです。

「会社ごっこ」とはどのような現象かと言うと、数人の部門で
あってもそれぞれに順列を付け仕事の範囲をその順列に応じて
区別して結果的にはトータルで言うと生産性がダウンしている
と言うようなことです。

たとえば家庭で例えるとお父さんは仕事をしお金を稼いで、
お母さんは家で家事をし、ご互いに相手のことに手を出さない
というようなことです。
会社で言うとこれは部長の仕事で、これは課長の仕事で、
担当者の仕事に上席は手を出さない。というようなことです。

こんな現象の会社は多いのではないでしょうか？

このような場合、「顧客第一」から「会社都合第一」の方向に
流れやすいのです。

今はずいぶんよくなりましたが、一昔前の役所を思い出して
ください。
5時を1分でも過ぎれば書類がもらえないとか、上席の職員が
いても担当者が席を外しているので待たされるとか、12時から
1時までは昼休みなのでその間一切聞いてもらえない。
などの例えです。

また、組織には階級があります。
先ほど言った「各部門で部長がいて、その配下で課長、係長、
担当者ということ」ですが、上席の判断と言うよりは「お伺い
＝気使い」のニュアンスなっていないでしょうか？

これは顧客にとっては最悪です。
なにせ顧客サービスの判断よりも社内の気使いの方が優先される
のですから 。
これは「一事が万事」で「顧客第一」から「会社都合第一」に
なる「芽」なのです。

今の時代、些細なことでも「会社都合第一」は許されません。
あくまでも「顧客第一」です。
社員全員が全神経を顧客に向け、視線は百パーセント顧客で
なければなりません。

それを阻害する要素が1パーセントでもあるのならそんな組織は
不要ですし、「会社ごっこ」は子供の遊びと割り切りましょう。

会社の殆どは中小零細企業です。
そこに大企業の論理は一切持ち込んではならないのです。
一般的な「常識」と言われるものは上場会社や大企業のことであって、
中小零細企業とは無縁です。

もしも顧客からクレームがあっても中小企業の場合、社長がお
詫びを言えばよいのです。
担当者から課長、部長と出て行くのは大企業であって中小零細企業は
まず社長が出て行けばよいのです。

皆さんも中小零細企業であるのなら「常識」を捨てて、「顧客第一」
を貫いてください。

「会社ごっこ」をしている暇はありません。

2012年03月12日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「夢の持ち方」

よく言われることとして経営者は夢を持たなければならない。
そして夢に「日付け」を入れなければならない。

夢に「日付け」と「数字」をいれたものが「計画」になると
言うような話は皆さんも幾度となく聞いたことがあると思います。

では「夢」とは、あなたにとってどの程度の事が「夢」に
値するのでしょうか ？

単に事業内容をあれこれと考えて、事業規模がこれくらいで、
この時期にはこれくらいの規模にしてと言う様な事が「夢」なのか？
また今がほんの数人の規模のときに、何時いつまでに会社を上場
させてと言うのが「夢」なのか？
また零細規模の町工場が世界規模のメーカーになるというのが
「夢」なのでしょうか？

これは、各人各様であって何が正解かと言うようなものでは
ありません。
しかし、経営者にとって「夢」＝「希望」は持ったほうが
言いし、持つべきだと思います。

ただし、どんな大きな「夢」も一歩一歩の積み重ねだという
ことを忘れてはならないのです。

例えば5年先にこの様になっていたいと考えると、一日一日の
計画は1年や2年は考えられると思いますが、5年先の一日一日
の計画まで考えられません。

しかし、計画を達成したくてそこに焦りがあると大博打の
ような手に出ることも多々あるでしょう。これが大きな挫折
の原因になります。

例えば、こんな大きな店舗を持てば売り上げが倍増する、
こんな大きな工場を持てば生産力が何倍にもなる、、、、、、、、

この様な「掛け算」的な発想はある種気持ちのいいものですが、
大きな落とし穴が待っています。

また、短い時間で「夢」を達成しようと思うとこの「掛け算」的
発想は不可欠ですが、逆になったとき（裏目に出たとき）悲惨な
結果となります。

会社を絶対潰さぬ極意という意味での方策とは何でしょうか？

それは「足し算」的な発想です。

5年先であろうが10年先であろうが1年先の年間計画のごとく
一日一日の計画をもって坦々とやり遂げることです。
しかし5年先のことを今決めても近い先で必ず修正は必要になり
ます。

そのときにまた一日一日の計画を持てばよいのです。

このような亀のような歩みこそ会社を絶対潰さぬ極意と言えるかも
しれません。
正に「ウサギと亀」の世界です。

亀のような歩みでも適時方向を変え、修正しながら止まることなく
前進すれば何時か目標に近づきます。運がよければ達成するでしょう 。

しかし、「掛け算」的な発想は「逆レバレッジ」になると、とんでもない方向に行ってしまいます。
それが修正不可能となり会社を潰してしまうのです。

皆さんは「掛け算」派でしょうか？それとも「足し算」派でしょうか？

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