2010年03月08日

社長に代わる社長がいるか

そして、次のハードルとして、必須条件3＝新会社の設立が可能で、
かつその社長を引き受ける人がいるかということです。

企業再生とは、
→従前の企業でも借入などがなければ黒字が確保できる可能性があり、営業譲渡、会社分割などの手法により黒字が期待できる事業を分離し、あるいは譲渡する。

→従前の会社の連帯保証人であるから新会社には建前上かかわれないところから、新会社の社長には信頼の置ける（裏切られない）人物を社長にする。

→表向きの新会社の社長は自分ではないにしても、実質的には自分が社長をできる環境を構築する。


このようなイメージで新会社の設立と協力してもらえる新社長がいるかというのが次のハードルです。

上記に示したように、従前の会社の社長はその会社の連帯保証人ですから、新会社には、当分の間は一従業員としてかかわることになります。

そんな中で新会社の銀行通帳を作るにしても、新会社の社長はもろもろの取引に際して印鑑証明や免許証など、個人を特定できるものが必要になり、新会社の新社長に大きな負担をかけるのが普通です。
妻子であればまだしも、他人や旧会社の幹部ではなかなか意思の疎通が難しく、気も使うものです。

それでも第2のハードルとして、自分の分身として新会社の設立が可能でその社長を受けてくれる人がいるかどうか？
ということになります。

つまり、名目的な社長のなり手を探してこれを社長とし、当分の間自らは黒子に徹するということです。

以上で、企業再生の必須条件を三つ書き上げました。

2010年03月01日

中小零細企業再生は営業利益確保

中小零細企業の再生にはその肝＝必須条件1＝営業利益が
必要です。
まずは、再生すべき中小企業が「赤字体質」であれば「黒字体質」できるか否かが最大の課題なのです。

当然困窮した企業は多額の銀行借入があり、大きな支払利息を払っています。
また業暦の長い会社では古参の幹部など家族同然で切るに忍びない
社員もいることでしょう。
しかし、社長は一度頭の中を空っぽにして考えなくてはなりません。
何を考えるのかというと、今の自社のビジネスモデルは自分が今から新たに始めたと仮定して「黒字」にできるのか？ということです。

冷たいようですが再生しようとしている自社の営業目的が黒字に転換できないのであれば、それは不可能です。
時代背景がそのビジネスを必要としなくなったのだと思い、あきらめるよりほかに方法がありません。

再生するためには借金（支払利息、元金返済）はなく、社員は必要最低限の賃金（最大限のリストラ後の人件費）とし、 経費の大きくかかる資産（自社ビル、工場等）もない。
しかも取引先は従前通りであって、起業したときのようにゼロからの
スタートではないという 「恵まれた状態」を前提として「黒字」にできるか否か？ということが再生可能かどうかを分けます。

つまり、現在の惨状から考えて、夢のような理想の経営環境をイメージしたとき、「黒字」にできる可能性が持てるか否かにかかってきます。
今の事業にいわゆる市場性が見いだせるなら上記のような「黒字」を
イメージできるでしょう。

2010年02月22日

中小零細企業の再生は社長は残せ

すべてとは言いませんが、企業再生に当たる大方の弁護士や会計士
には当事者である経営者やその親族への思いはみじんもありません。

それどころか債権者には経営者の更送、最大限の私財提供などの
意見を具申します。 もちろん経営者は再生に関する局面において、
私財提供も含め、最大限の経営責任を果たさなければなりません。

しかし、経営者がすべてを犠牲にし、経営者更送→私財提供など→企業再生→雇用確保となれば、 結局は企業は存続不可能となり、
それこそ死屍累々、しかばねの山を築くこととなるのです。

なぜなら中小企業経営においては、経営者と事業は不二一体の関係
にあって経営者そのものが事業の「命」であるからです。

多少出来の悪い社長であっても、それに変わる人材はいません。
社長を外して再生は成り立たないというのが中小零細企業の
宿命です。

コンプライアンス（法令順守）を考えたとき、その会社の経営者の経営力がないから会社が困窮した →経営者を更送すればよい、という考えが浮かぶでしょうが、これは中小零細企業の実態を知らない無責任な発想です。

なぜなら経営者が、商品・製品への知識、販売ルート、財務など経営のノウハウの全部を握っているからです。 ここを多くの見識者や、法律家、関係省庁の役人が理解していないところです。

このようなことを考慮に入れながら、建前と本音の使い分けをしなければならないのはやむを得ないところです。

次回はその具体策について記述し、中小零細企業に特化した企業再生の「肝」について、「肝」＝「必須条件」という形で箇条書きいたします。

2010年02月15日

中小零細再生では専門家の判断は必ずしも正しくない

銀行が回収可能な債権金額を最短時間で回収するということが債務者との関係で了解されれば中小零細企業の再生はできます。

弁護士や公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合、彼らは債権者と債務者に不公平が無いように完全に中立な立場で物事を考え進めます。

つまりコンプライアンス重視です。言ってみれば当たり前であり、いわゆる「借りた金は返すな」的な発想は微塵もありませんし、 そのようなことは本来許される訳がありません。

「法の番人である弁護士や会計専門家である公認会計士の再生スキームは、債権者と債務者の関係を水平的で完全に中立的な立場で捉え」、 一方の当事者である中小零細企業者やその親族への配慮は極端に薄くなります。

つまり、大企業と中小企業や零細家業を区別せず、同じ手法で再生を考えます。そして、再生に関しての優先順位は、

�@債権者への極大返済
�A雇用への悪影響を最小限にする
�B再生させれば、取引先との継続が可能となり連鎖倒産等を防げ、地域経済に与える悪影響を最小限にできる
�C会社とその製品やサービスが、なくなるとその地域にとって大きな損失となる
�D経営者に全面的な経営責任を負わす（経営者更送、
私財提供等債権者の意見具申）

再生に関する優先順位とは、大体このようなものです。

コンプライアンスは守らねばなりませんが、ここでの�D番目は中小零細企業を再生する場合に大きな障害となります。
次回にも触れますが、中小零細企業の再生は経営者抜きで不可能です。

2010年02月08日

「企業再生」の王道とは

企業再生に関しては書籍やネット上でさまざまな情報があふれています。 それらを読んでみますと多様な価値観や基準で記述されていて、
企業再生についてある程度の知識がない場合、 何が正解で何が間違いなのかが定まらないという混乱を招くと考えられます。

また、そこには本を売らんがため過激な表現で刺激的に書くという、出版社の意図も見え隠れします。


「企業再生」を簡単にいうと、
�@企業の収益構造を改善して利益を増加させ
�A債務を債権者の合意のもと、可能な限り返済する
という２点に集約されます。

昨今の書籍を拝見すれば、その多くはいかにして借金を「踏み倒すか」という視点から、 債務者が「ずる賢く」振る舞うことが当たり前であるような書き方がされています。そんな理屈は間違いです。 債権者からすればまともな話にならず一笑に付され、詐欺罪で訴えると脅かされるのがおちです。


企業再生とは、本来債務者である銀行に「最大の金額を、最短の時間」で返済できる計画を提案し、 実行するということなのです。これが社会常識に従った企業再生の定義だろうと思います。

また再生の状況に至ったのは、予測できない景気の後退という社会的背景によるものだけではなく、 経営者の油断や怠慢に負うところが少なからず原因していると考えられます。
それまでの経営について反省すべきところは大いに反省すべきです。


借金を最短でなるべく多く返し、同時に危機に瀕した中小零細企業も立ち直らせる、 という二律背反の命題に正しく応えることが、「企業再生」の王道です。

2010年02月01日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「組織にしない」

どこの会社の社長でも起業した当初は、ほんの数人で始めたはずです。しかし業績が順調に伸び、売上高が拡大して行きますと従業員数も数人から二桁に、またそのうちには何十人と増えて行きます。
もっとも業績に比例して業種によってはいくら生産性を高めようとも社員数が増加することを回避できません。

ある種これは当たり前なのですが、一般的に社長はこれらの社員を組織にしようとするのです。
各部門で部長がいます、その配下で課長、係長、担当者と言うようなものです。

「部門において責任と権限を明確化し権限委譲を含めて各部門を活性化し社員に今以上のやる気を持たす」と言う意味では、ごく当たり前の建前です。


しかし、一般的にはこの組織化による運営が、「会社ごっこ」になっている場合が多いのです。
「会社ごっこ」とはどのような現象かと言うと数人の部門であってもそれぞれに順列を付け仕事の範囲をその順列に応じて区別して結果的にはトータルで言うと生産性がダウンしていると言うようなことです。

たとえば家庭で例えるとお父さんは仕事をし、お金を稼いでお母さんは家で家事をし、ご互いに相手のことに手を出さないというようなことです。
会社で言うとこれは部長の仕事で、これは課長の仕事で、担当者の仕事に上席は手を出さない。というようなことです。


こんな現象の会社は多いのではないでしょうか？

このような場合、「顧客第一」から「会社都合第一」の方向に流れやすいのです。
今はずいぶんよくなりましたが一昔前の役所を思い出してください。5時を1分でも過ぎれば書類がもらえないとか、上席の職員がいても担当者が席を外しているので待たされるとか、12時から1時までは昼休みなのでその間一切聞いてもらえない。などの例えです。


また、組織には階級があります。先ほど言った「各部門で部長がいて、その配下で課長、係長、担当者ということ」ですが、上席の判断と言うよりは「お伺い＝気使い」のニュアンスなっていないでしょうか？
これは顧客にとっては最悪です。なにせ顧客サービスの判断よりも社内の気使いの方が優先すされるのですから。これは「一事が万事」で「顧客第一」から「会社都合第一」になる「芽」なのです。


今の時代、些細なことでも「会社都合第一」は許されません、あくまでも「顧客第一」です。社員全員が全神経を顧客に向け、視線は百パーセント顧客でなければなりません。

それを阻害する要素が1パーセントでもあるのならそんな組織は不要ですし、「会社ごっこ」は子供の遊びと割り切りましょう。
会社の殆どは中小零細企業です、そこに大企業の論理は一切持ち込んではならないのです。一般的な「常識」と言われるものは上場会社や大企業のことであって、中小零細企業とは無縁です。

もしも顧客からクレームがあっても中小企業の場合、社長がお詫びを言えばよいのです。担当者から課長、部長と出て行くのは大企業であって中小零細企業はまず社長が出て行けばよいのです。


皆さんも中小零細企業であるのなら「常識」を捨てて、「顧客第一」を貫いてください。「会社ごっこ」をしている暇はありません。

2010年01月25日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「夢の持ち方」

よく言われることとして経営者は夢を持たなければならない。そして夢に「日付け」を入れなければならない。夢に「日付け」と「数字」をいれたものが「計画」になると言うような話は皆さんも幾度となく聞いたことがあると思います。
では「夢」とは、あなたにとってどの程度の事が「夢」に値するのでしょうか？

単に事業内容をあれこれと考えて、事業規模がこれくらいで、この時期にはこれくらいの規模にしてと言う様な事が「夢」なのか？
また今がほんの数人の規模のときに、何時いつまでに会社を上場させてと言うのが「夢」なのか？
また零細規模の町工場が世界規模のメーカーになるというのが「夢」なのでしょうか？

これは、各人各様であって何が正解かと言うようなものではありません。
しかし、経営者にとって「夢」＝「希望」は持ったほうが言いし持つべきだと思います。

ただし、どんな大きな「夢」も一歩一歩の積み重ねだということを忘れてはならないのです。 例えば5年先にこの様になっていたいと考えると、一日一日の計画は1年や2年は考えられると思いますが、5年先の一日一日の計画まで考えられません。


しかし、計画を達成したくてそこに焦りがあると大博打のような手に出ることも多々あるでしょう。これが大きな挫折の原因になります。
例えば、こんな大きな店舗を持てば売り上げが倍増する、こんな大きな工場を持てば生産力が何倍にもなる、、、、、、、、 この様な「掛け算」的な発想はある種気持ちのいいものですが、大きな落とし穴が待っています。

また、短い時間で「夢」を達成しようと思うとこの「掛け算」的発想は不可欠ですが、逆になったとき（裏目に出たとき）悲惨な結果となります。


会社を絶対潰さぬ極意という意味での方策とは何でしょうか？
それは「足し算」的な発想です。 5年先であろうが10年先であろうが1年先の年間計画のごとく一日一日の計画をもって坦々とやり遂げることです。
しかし5年先のことを今決めても近い先で必ず修正は必要になります。そのときにまた一日一日の計画を持てばよいのです。 このような亀のような歩みこそ会社を絶対潰さぬ極意と言えるかもしれません。

正に「ウサギと亀」の世界です。 亀のような歩みでも適時方向を変え、修正しながら止まることなく前進すれば何時か目標に近づきます。運がよければ達成するでしょう。

しかし、「掛け算」的な発想は「逆レバレッジ」になるととんでもない方向に行ってしまいます。それが修正不可能となり会社を潰してしまうのです。

皆さんは「掛け算」派でしょうか？それとも「足し算」派でしょうか？

2010年01月18日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「失敗の事業計画」

私は仕事柄、年間何十という事業計画書をみます。そしてそれらは、その殆どが右肩上がりなのです。考えると当たり前のことですが、
右肩下がりの事業計画は、事業部門を閉鎖するときや会社を清算するときしか見たことがありません。
言い換えると「成功」のパターンしかシミュレーションがないのです。つまりオールorナッシングなのです。

そしてそんな計画がスタートすると万一失敗したり、計画通りでないときにどのタイミングで撤退するかが、解らずに「時すでに遅し」となるケースが大半なのです。

太平洋戦争のとき日本が最後まで降伏せず、原爆を投下されてやっと降伏したのと同じです。
しかし米英はシンガポールを侵略されたときマッカーサーが一旦、撤退しそのとき「アイシャルリターン」と言ったのは有名な話ですが、一旦撤退し、勢力を整え再度戦うと言うことが大切です。


おそらく多くの会社の事業計画書には失敗のときの計画書はないと思います。またあったとしても社長の心の中だけではないでしょうか？
これが後々大きな問題になります。 計画通りに進まないときに撤退タイミングを逃してしまい、手遅れになってやっと気づくというパターンが大半です。


「失敗の事業計画書」は、事業継続には必須なのです。
では、「失敗の事業計画書」とはいかなるものでしょうか？

野球に例えると：
1回から9回までを事業年度や事業期間とします。
9人の選手と決め、打順を決め、投手の継投をきめ、後は試合中に指示するのですが、 相手チームに何点差をつけられたらどうすると言うことを考えておくのです。

カジノに例えると：
ブラックジャックをするとき、あまりにもこちらのカードが悪いとき「サレンダー」と言う手を使います。
これは勝てそうにない手持ちカードのときディーラーに「サレンダー」と言うと掛けたチップの半分を取られますが、もう半分は取られずにその勝負を降りられるのです。一見損に感じますが不利な勝負が半分の損失で降りられるのです。これを得と思うか損と思うかで大きな開きが出来るのです。


話を元に戻します。 事業計画書で必ず「失敗の事業計画書」を作ります。具体的には

１、売り上げが計画値を割り込んだ場合のシミュレーション（例：80、60、40％）
２、経費が増加した場合のシミュレーション（例：120、140、160％）
３、原価が増加した場合のシミュレーション（例：120、140、160％）

要するに利益が計画に比べ減少するときに対策を考えておきます。

そして、最も大事なのは、
「いつ　どれだけ　マイナスだったら　どうするか」を明確に決めておきます。
例えば事業計画期間が1年だったとしたら

「3ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
「6ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
「9ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」

と言うように時間とマイナス幅でマトリックスを作成し、あらかじめあらゆる場合の失敗をシミュレーションしておきます。そして実際に計画がスタートして進行するとその時々に万一失敗してもあらかじめその対策は既に持っていながら余裕を持って対策にあたれます。

これは、場当たり的に対策を講じるのとあらかじめ対策を持っているのとではいざと言う時大きな差となって表れるでしょう。
事業計画には必ず「失敗の事業計画書」も作って下さい。

2010年01月12日

会社を絶対潰さぬ極意とは？「失敗9割、成功1割」

みなさん明けましておめでとうございます。

本年もよろしくお願いいたします。

さて、年明けから政治関連等いいニュースがありません、

また失業率も高止まりですし、新卒の就職内定率は低いまま、どちらかと言うと暗いニュースが年初めからメディアの記事になっています。

そんな昨今ですが、私のブログは「絶対に会社を潰さぬ極意」と題して掲載いたします。年間数百件の「苦しい企業」に関わり、自身も倒産経験のある私だからこそ申し上げられる経営の「勘どころ」を公開して行きます。では、その第1回目は、 「失敗9割、成功1割」です。

たいていの有名な経営者の講演を聞いたり記述本を読んだりしますと「失敗9割、成功1割」のような意味合いの事を言っています。

例えばホンダの創業者である故本田宗一郎は、町のオートバイ屋から2輪で世界グランプリを制覇しさらにF1でも勝利しています、そして現在は世界中でだれでもが知っている自動車メーカーです。

またかの故松下幸之助翁も電球製作から世界のパナソニックになりました。

そんな偉人たちや成功を収めた経営者がよく言うフレーズで 「失敗9割、成功1割」＝「多くの失敗、ほんのわずかの成功」と言う意味の事をおっしゃいます。

この発言を真に受けて「9回失敗しても1回成功すればいいのか」という解釈をすると大きな誤解になり会社をいくつ潰してもキリがありません。

この発言の正しい解釈は、 「失敗を9回しても潰れないくらいの投資額か、それをカバーできる他の収益があった」ということなのです。

また「9回に1回の成功とは10パーセントの成功確率ですが、これパターンを10回繰り返せば10回の成功を獲得できる」と言うことなのです。

上記のことを整理すると、

１、10回のうち9回失敗しても潰れない1回当りの投資金額
２、失敗してもそれをカバーできる本業（収益）がある
３、1割の成功事業を多く積むために新規事業の数とスピードを猛烈にこなす

と言うようなことが言えます。

しかし中小零細企業の場合、それが命取りになる投資パターンになっているのです。

言い換えると大企業は額的には桁違いの投資金額でも、年商や規模からの率でいうと案外小さい投資規模なのです。実は大企業はけっこう「渋い」のです。

パナソニックやソニーが数千億の投資といっても率で言うとそれほどでもないのです。 皆さんの方がよほど思い切った事業を展開し、大きな命がけをしているのです。

次回はシュミレーションと事業計画についてお伝えします。

2009年12月21日

社長の経営哲学その3（事業と商売）

直前2回で事業と商売の違いを感覚的に記述しましたが、もう少し深掘りします。


どの企業の経営者や経営幹部も新規事業や新年度事業計画を組むときの考え方として、

売り上げ−原価―経費＝利益

と言う方程式で考えますが、それぞれのファクター（売り上げ、原価、経費）で詰めに詰めて考えます。 つまり、

売り上げ＝いつ、どこで、だれが、いくらで、どれだけを
原価＝だれから、いくらで、どのくらい、いつ、どのようにして
経費＝だれを、いくらで、いつからいつまで、何時間を、どれだけで

と言うように３つのファクター（売り上げ、原価、経費）だけでも数字に影響する要因はこのくらいに細分化されます。



３つのファクター（売り上げ、原価、経費）に対し、５つくらいの因子があり、条件で言うと５×５×５＝１２５通りの利益があるということになります。

これだけのケースがあると絶対に利益がピタリと合うということはありえません。
よって、計画上は（掛け目）で調整します。

９掛け（90パーセント）、８掛け（80パーセント）、７掛け（70パーセント）と言うようなことです。
つまり中小企業にしても大企業にしても大なり小なり事業計画の最後の決定は9掛け、8掛け、7掛けと言うような非常にアバウトなことになっているというのが実態でしょう。


このように事業計画を積み上げ方式（掛け算）で利益を考えるよりも中小企業の場合は、
まず、

１、一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？
２、それはいくつの商いで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？
３、だれとだれで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？
４、一年中できるか？若しくは何ヶ月できるか？

というような足元から固める発想も必要です。



私が何を言いたいのかを要約すると、
「社長は、事業計画を積み上げ方式（掛け算）で作っても良いが、これはあくまでもバーチャルであり、実際にだれがやるのかと言うような足元から固める発想が必要不可欠である」と言いたいのです。

よく計画を作るときに、実際にいない社員の人数をカウントしたり、出来るか否かわからない社員の実績を予定したりして数字上の「売り上げ−原価―経費＝利益」を算出しますが、たいがい外れます。

結局は、社長が考える「足元から固める発想」の方が「当たらずも遠からず」ではないでしょうか。
つまり計画とはバーチャルであり、実際は今あるものしか使えないという事実は曲げられないからです。

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