企業再生レポート
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2017年10月18日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによってその優先順位は違います。


まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます、
なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く
言い換えると余剰資金が少ないためです。


つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると)、
また皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。

例をあげて説明すると、


A社−通常時

年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
税前利益5000万円

ということは、

経費が1億5000万円

という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時

年商7億5000万円(25パーセントの減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 粗利益率20パーセント
(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると赤字は避けようがありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、私が何を言いたいかというと
日本の中小企業は、好況時でもそんなに
大儲けはしていないということです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると大抵の社長さんは節税に必死になり、
損金算入の多い保険を組んだり、車を買い換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。
(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く



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2017年10月11日

経営危機の回避法とは?その4

A「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、
安いにこした事はありません。
いわゆるコストカットです。

数年前、経営危機に直面した日産に迎え入れられたカルロスゴーンは、
それまでの系列という商習慣をぶち壊して大きな原価軽減を実現し、
その他の施策とあいまって日産の再生に活躍しましたが、
よく聞く話で「あれはゴーンが、外人だから出来た」
今までの日本人の社長ではなしえてないという事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、
社長であるあなたがゴーンにならなければならないのです。

もちろん協業協力会社とは、
敵対せず共存共栄の精神で望むべきでしょう、
これはいささかの間違いもありません。

しかしあなたの会社が倒産し買掛金が未払いになり、
仕入先にとって大事な顧客が、この時代に一つなくなるというのは、
どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、
振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉をしているでしょうか?
一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。
それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

次回に続く



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2017年10月05日

経営危機の回避法とは?その3

まず、@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、中小零細企業の場合、
社長のあなたが考えなければなりません。
逆に言うとこれが分からなければ、現状の売上かもしくは、
これ以上少なくなる事は無いでしょうという
売上高をベンチマーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が、分からなければこれが自社の実力であり
本来の力であることを強く認識してください。
言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ
経営者に対する甘えにつながります。
私は多くの経営者との面談の中で「過去を振り返り、
これ以上少なくならない売上高は?」
という質問を
その社長にしますが、多くの場合それ以降の売上高は
予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく
売上高をベンチマーク(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い
規模の拡大を図るという手もありますが
失敗すると命取り(寿命を短くする)になります。

拡大か?縮小か?この議論には答えはありません、
というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。
言い換えるとどちらの方がモチベーションが
上がるかという事になりますが、私の知っている限り、
逆境において拡大策で成功するというのはたいへん稀です。

一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが
長続きしませんし、本当にサドンデス(即死)します。
これは、私自信が経験をしていますので、
自信を持って言わせていただきます。

たとえ話をすると「登山」において最後の8合目から
頂上までをダッシュするようなもので山が低ければ良いでしょうが
富士山なら常人は、不可能です。

今一度、
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、
社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く



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2017年09月11日

経営危機の回避法とは?

それは、
「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」
に秘められています、
その原因をつぶさに見ていきましょう。

まず、


@その月だけ原因のわかる突発的な経費があった
Aその月だけ原因のわかる(恒常的でない)売上減少があった
Bその月だけ原因のわかる(恒常的でない)原価の増加があった
Cその月だけ原因のわかる(恒常的でない)値引きがあった
Dその月だけ原因のわかる(恒常的でない)営業外費用、
特別損失があった
Eその月だけ原因のわかる(恒常的でない)
資産増加(何か物品をかった)があった

@〜Eの原因であれば問題とはなりません、
ポイントは「その月だけ原因のわかる」です。

これは、どちらかというと普段には無い(恒常的でない)理由です。

問題は、これ以外の原因の場合に集約できます。

➊その月だけ⇔毎月もしくは多くの月で
➋原因のわかる⇔原因のわからないもしくは今の時流だから
➌恒常的でない⇔ここのところ毎月もしくは多くの月で

この➊〜➌の場合に早急に手を考えなければなりません、
放置すると毎月毎月確実に蟻地獄に落ちてゆきます。

実際に私が日々面談する多くの経営者の会社は
たいていの場合上記の状態です。
では、経営危機の回避法とは?


次回に続く



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2017年08月31日

経営危機のサインとは、その4

前回までのブログで私が申し上げたかったのは、
「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」
が、最大の経営危機のサインであるという事です。

再三申し上げるように非常に簡単で当たり前のことです。

小学生でもわかる理屈です。


しかし、多くのというよりは、ほとんどの経営者は、
「一年のうちで多少こんな成績の悪い月があっても
年間を通じて黒であればよい」
、と言っていたのが
「今年はこんなに悪いけれど、来期はきっとよくなるだろう」
更には、
「まだ内部留保があるから大丈夫」
その先は
「債務超過ではないから銀行は金を貸してくれるだろう」
という風になってきます。


まさに、蟻地獄です。


経営者は、雇用を維持する、顧客を満足さす、会社を潰さない、
と言う様に絶対してはならないことに対する責任感と
恐怖心が他の人よりも大きいはずです。


その責任感と恐怖心が、経営者を「ゆでガエル」にしているのです。

今一度、小学生でもわかる
「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」
を自社に当てはめていただき、じっくりお考え下さい。



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2017年08月25日

経営危機のサインとは、その3

では、経営危機のサインはどうすればわかるのでしょうか?

企業の業種で多少繁忙期閑散期など波がある場合も考えられますが、
その会社独自のベンチマーク(基準となる数値)を持たなければなりません。


売上−原価−経費+営業外収益−営業外費用=利益

収入−支出=当月残高


たったこれだけですし、これが全てです。

一年12ヶ月の中で「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」が、
経営危機のサインであり、経営危機回避のヒントなのです。

「そんな事、小学生でもわかっとる」とお叱りを言われそうですが、
どんなすばらしい会社でも、例えば自己資本比率50パーセント以上の会社や、
多くの上場企業でも業暦の中で1ヶ月単位で振り返ると「月間利益がマイナス、
当月残がマイナスの月」はかならずあったはずです。

すばらしい会社は、
ほんの少しの経験を最大の経営危機回避のヒントにしたのです。


多くの中小企業経営者は、1年を通じて黒字決算であればよい、
多少赤字でも税金を払うよりまし、赤字でも資金が足っていれば大丈夫、
というように考えています。


しかし、1度でも「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」があったなら
それを改善するプランをたて、実行しましょう。会社は絶対に倒産しません。


しかし、いくら考えても「月間利益がマイナス、当月残がマイナス」が
プラスに転じないときは、その事業自体が継続不可能を意味します。

それもそんな状態が長年続いていたならなおさらです。
やめるに止めれない状態に陥っています。

おそらくおおくの企業がこのような状態でしょう。



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2017年08月18日

経営危機のサインとは、その2

それは、会社は継続するのが当たり前で、
継続しなければならないし、雇用は維持し、
支払や、返済も、滞るわけにはいかない、
「会社を潰すことはありえない」という使命感が
脳の中にインプットされているからです。


これは、ある種の責任感で、どの社長ももっています。
しかしこの使命感が、「経営危機のサイン」
を見落とさせるのです。

小学生でもわかる話ですが、会社は、営業(経常)利益が黒字で、
キャッシュフローがプラスであれば、絶対に潰れる事はありません。


でも、責任感という心がこれを見えなくさせているのです。
いいかえると人によっては、見栄(虚栄心)や、
ライド(自尊心)かもわかりません。

社長は会社の経営を長年取り仕切っていると、
営業(経常)利益が赤字で、キャッシュフローがマイナスになったことは、
どんな会社でも一度や二度はあるはずです。


また、1年は12ヶ月あるわけで1年の内で、
1ヶ月でもということであれば全ての会社があてはまります。

しかし、そこが経営危機のサインなのです。

とくに決算がいつも黒字という会社の場合は、危機を覚えることもないでしょう、
それは、一年を通して黒字だったわけで、
もしも赤字の月のほうが多ければ赤字決算ということになり、
いやがうえにも危機感を覚えずにはいられないはずです。


次回に続く



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2017年08月10日

経営危機のサインとは その1

どの会社の経営者も、資金繰りが楽にまわる間は、
多少PL(損益)がプラスであろうとマイナスであろうと、
危機感を覚えにくいものです。


また、財務担当者(零細規模の会社は総務や経理も兼任しているでしょう)は、
資金が豊富にある間は、どの部門よりもヒマで、
おそらく帰社時間も早いと思います。


しかし、資金繰りが苦しく,
月末の決済の見込が見通せないとき、
これほど胃の痛む部門は、ありません。
もちろん社長もおなじことですが。


また、資金繰りに苦慮する期間がかなりの間、
と言うよりは,恒常的にこのような状態の場合、
月末の資金繰りの目途がつけば、「ザッツオールライトという状態」 であると、
PLどころではないはずです。


しかし、長年、会社を経営していると、
「世の中全体が不況なんだからしんどくて当たり前」、
「資金が回ればOK」 という感覚に慣らされてきます。


そして、知らぬ間に借入が増えていき、
いつの間にか保証協会もプロパーも目いっぱいで、
「新規に貸してくれるところはないか?」
「何か特別な方法は?」
「リスケジュールを金融機関にお願いするか?」

という状態になります。


またこのような状態の会社がごく一部ではなく、
今ほとんどの会社が、こんな常態か、
若しくは経験しているのです。


そして、もっと早く手を打てばよかった後悔しています。
また、社長本人は、その時になってみて、打つべき手は
わかっているし、いつ打てばよかったということもわかっている筈です。


でもその状態になるまで気づかない、、、、、、、、、、、


なぜでしょうか?


次回に続く



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2017年08月01日

企業再生とは何か?その7

前回までの6回で「肝」=「必須条件」というかたちで、

1,営業利益
2,新会社の設立
3,資金繰り

という3つの肝をお話いたしました。
そして今回は
必須条件4=債権者対策 です。

企業再生の過程で新設法人設立可能で、
その新設法人の営業利益が黒字で、資金繰りが回ったとしたら、
これはその新設法人が存在可能と言うことです。

しかし、旧会社はおそらく金融機関に対する残債務が
多くあることと思います。

今回はその対策方法です。

仮に旧会社(元々の会社)をA社とします。

A社の残債務に相対する残債権をもつ金融機関(銀行)をB銀行とします。
そしてA社の新設会社をa社とします。

まず、B銀行の立場で考えると


@:A社は残債務を完済せよ > A:a社はA社の残債務を引き継げ

上記@、AですとB銀行も残債権の取りこぼしがなく大満足です。

しかしこれですと、A社は新設会社のa社を作った意味がありません。
そこでA社は、


1:A社は残債務を返せません > 2:A社をa社に載せ変えたいa社はA社の残債務を引き継がない


上記1、2ですとA社は大満足ですがB銀行は許しません。

結局、@Aと1 2 は平行線で妥協点がありません。
もしもA社が強引にa社に事業を乗せ変えたとしたら、
B銀行はどんな報復手段があるのでしょうか?


1、 抵当権、根抵当権を取っている担保不動産の売却依頼→競売申し立て
→競売に依る 抵当権の実行

2、 その他A社所有不動産の差し押さえ→競売申し立て
→競売に依る回収

3、 A社所有資産の差し押さえ
→返済訴訟

4、 A社及びA社の役員に対する債権者破産申し立て

5、 A社への貸し金に対してそれが詐欺行為であったというA社
及びA社役員に対する損害賠償訴訟


このようにB銀行の報復手段は1〜5まで可能です。
しかし一般的には4、5は大変稀なことです。

このままですとらちが明きませんので、A社は、B銀行と話し合います。
いわゆる債権者交渉です。話の流れを以下に示しますと

㋐:B銀行からは「残債務を全額返済せよ」の一本調子です。

㋑:A社は今即時に破産した場合のB銀行への返済(配当)額をB銀行に提示します。

㋒:B銀行への返済(配当)額よりも多い額を事業譲渡対価として
A社の事業をa社に譲渡させてもらいます。

㋓:a社はA社に事業譲渡対価を支払い、A社はそれをB銀行に返済します。

結果として、B銀行は、A社が破産したときのB銀行に対する配当○○○万円よりも
配当○○○万円+事業譲渡対価△△△万円となり、

a社に事業譲渡したほうが、回収金額が多くなることによって合理的経済性の名の下に、
A社からa社への事業譲渡が可能となる。

しかし、A社からa社への事業譲渡に関して、以下の大義が必要です。


1、 A社の雇用をできるだけ確保し、失業者を一人でも少なくする社会貢献。

2、 A社の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、
連鎖倒産等を最小限にする社会的貢献。

3、 A社が倒産することによってそのサービス(納品等)が無くなり一般社会への影響がある
(例:その地域に一軒しかなく、替わりの無い必要不可欠な店がなくなる)。

4、 債権者にとって最大限の回収となり、債権者がその株主等から
損害賠償訴訟を提訴される懸念が無い。

5、 A社の代表取締役若しくは、その一族から私財提供等の最大限の協力があり、
役員やその一族が財産隠匿など詐害行為、偏頗弁済等の問題が全く無い。

6、 コンプライアンス(法令順守)において、A社、a社、その役員などにおいて、一切問題ない。


上記、1〜6を守った上で、

再生の必須条件( 1営業利益 2新設会社設立 3資金繰り)を満たせば
必ず企業再生は100パーセント成功します。

しかし、大半の場合は、条件面で多くの欠落がありますが、
それを補って成功に導くのがターンアラウンダーの腕と言うことになります。

また、実際には、経営者やその家族にとって、5や6が問題となります。

つまり、債権者としては会社や社員を守ってあげる代わりに経営者は、
経営責任の意味を含めて
私財提供等最大限債権者に債務返済に協力すると言うのが前提です。

「虎は死んでも皮残す」の諺のように
本人(虎)は犠牲と成り代りに会社(皮)や社員は残してあげようと言うことです。

何かそう言うことが、
経営者として潔いと言うような「美意識」が日本文化の中にはあるかもしれません。
いったん失敗したら「死んで償う=表に出てくるな」というような風潮があるのも事実です。

しかし、上記のA社も含めて日本の99パーセント以上は、
中小零細企業で、
その社長は、多くのリスクを取ながら起業した人々なのです。

先ほどの話で言うとa社の社長は誰ができるのでしょうか?

たまたま、A社の社長が高齢でその子息に事業継承を考えていたとしたら
a社の社長を子息にさせるのは千歳一遇の機会かもしれません、
しかしそんな場合以外A社の幹部がa社の社長を請け負うでしょうか?

大半の場合はNGです。社長以外リスクを取る人は少なく貴重な存在なのです。

コンプライアンス上、いったん失敗したら
「死んで償う=表に出てくるな」ということは、理解できます。

しかし、日本の大半が中小零細企業であるなかで、
そんな社長を「殺したら=表社会に出られなくしたら」いったい日本経済は、
だれが牽引するのでしょうか?

金融機関のサラリーマン社員が、法令を盾に、社長を現実社会から抹殺しようとするのです。

起業経験もない金融機関のサラリーマン社員、
つべこべ言われるのは心苦しいことですが、
企業再生の局面では、このコンプライアンスの問題と、
だれが社長をするのかという現実問題をバランスさすことが実は、
真の必須条件かもわかりません。



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2017年07月24日

企業再生とは何か?その6


売入金なしで資金繰りが成り立つ方法とは?

元来、会社の資金が余る、足らないと言う現象は
なぜ起こるのでしょうか?


まず、その月末の資金残高は
売上金から原価支払金を引いた金額となり
月末に給料等の経費を支払った残りが資金残高です

月間売上高(月内入金済分)−月間仕入高(月内支払分)−月間経費

 
この計算式がプラスなら
新会社は銀行から借入する必要はなく
極端に言うと資本金も不要と言うことになります


そんなことがあるものかというご批判があろうかと思いますが
例をあげてご説明いたしますと、飲食店をイメージしてください
日々の売上は毎日お店で上がります
 
 
もしもカード支払や、掛売りがなければ
その月の売上は必ずその月末には残高としてあるでしょう


また、一方支払
食材等を買って最短で月末に支払ったとしても
売上から原価を引いた分(粗利益)が残る筈です
そしてその(粗利益)から経費(給料や
その他の経費すべて)を引くと純利益(税前利益)となります

余りにも当たり前過ぎて
「それがどうなんだ」と怒られそうですが、これが全てです

一般的には売上と原価支払とどちらが早いかと言う問題ですが
おそらく半数以上の業種では、
月間売上高(月内入金済分)−月間仕入高(月内支払分)
が+ではないでしょうか


もしも、これがマイナスなら、プラスになるようにしなければなりません。


また、企業再生の必須条件の第一番目で申しましたように
営業黒字が絶対の条件ですから
月間売上高−月間仕入高−月間経費
は、黒字です


ただ、資金繰りで考えたときに
月間売上高(月内入金済分)−月間仕入高(月内支払分)−月間経費
がマイナスだとしたらその分だけプラスに変更できればいいのです
それができれば銀行に頭を下げ資金を借り入れることなく経営できるのです


では、マイナスのときどんな手段があるでしょうか?

1、掛売り(売掛金)があるとき・・・・・・
  入金までのサイトを短くなるように交渉します
  その分の金利等を値引き条件に交渉すればどうでしょうか

2、原価支払が現金のみでサイトが短いとき・・・・・・
  先ほどの逆で支払まで長くなるようにお願いし
  現金払い(手形でない)である事を強調し、
  末締め翌末払い等の条件になるように交渉します

3、月間売上高(月内入金済分)
   −月間仕入高(月内支払分)−月間経費がマイナス・・・
  一般的には新会社の資本金で賄うか、
  そのマイナス分を金策する必要があります。


では、新会社の資本金を集めても
そのマイナス分を補えない場合は、
どうしたらよいのでしょうか?

業種にもよりますが、
おそらくその金額は1ヶ月分の月間仕入高が最大であり、
現金売り等を増やして
入金のボリュームを多くするなどの努力をしているなら、
一般的にはそのマイナス分は
数日分の仕入原価ぐらいになるでしょう。


これぐらいの足らず分ですと
旧会社との兼ね合いでなんとか帳尻を合わせられるはずですが
これは社長にしかできない仕事です


つづく



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