2012年01月23日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその4（心の自信）

企業再生を進める過程で多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆるいい人ほど感じることかもしれません。

本当に経営に困窮し、一時は毎日どうやって死のうか、
駅のホームに立ち、列車が来るとふと線路に飛び込みそう
になる自分が怖いというような日々を乗り越え、社長自身が
再生するという強い意思をもって、我々と一丸となり、
再生スキームをこなしていると言うときから、ある程度
一段落したときに、感じる不安感です。

それはなんでしょうか？

再生を決意した心の流れを整理すると、

返せない借金がある
　↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
　↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
　↓
経済人として必ず復活する
　↓
借入先（金融機関）までは返せない

と言うように生きる自信を取り戻し、家族や社員、取引先に
迷惑がかからなかったとしても、銀行への借入が残り、それが
法的（銀行の経済的合理性）に問題なかったとしても、「踏み
倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、だれかに（金融機関）に迷惑をかけたことには、違いないのです。

逆に言うと「返せない借金」があるから再生したわけで、再生でき
なければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく、死んだほうが家族や社員を
悲しませ、且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので「だれかに（金融
機関）に迷惑をかける」という究極の選択をしたのです。

では、冒頭に申し上げた「ある程度一段落したときに、感じる
不安感」とは、なんでしょうか？

それは、再生しても「だれかに（金融機関）に迷惑をかけた」と言う
事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり、「踏み倒した借金がある」と
いう事実は消し去りようがないのです。

では、そんなとき人間としてどんな考え方ができるのでしょうか？

私は、人間の価値観（生き方＝目標）に順序をつけると

１、 多くの人から尊敬に値すると認められる人
２、 自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
３、 自分の事しか考えられない人
４、 生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。

もしもあなたが「多くの人から尊敬されたい」という目標を持つ
なら、消し去りようが無い事実は大きく圧し掛かり晴れることが
ありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生　＝　力強く生きてゆく　ということかもしれません。

では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか？

間違いも正解もない、あなたしだいと言うことです。

そんな中でわたしの考えを言わしていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができたなら
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」なる努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」をかんがえてもしょうが
ないと思うからです。

私は人生とは日々階段を登るようなものであり10段登ると11段目
がきて、11段登るとまた次の段がくる。実際これは苦労かもしれ
ませんが、死ぬまで修練できる場が人生なら死ぬまで人間は成長
できるし、またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても「多くの人から尊敬に値すると認められる
人」になりたいと思っていると目の前に階段は現れるでしょうし、
気持ちがあれば登ればいいのです。
実際、「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは「どれだけ
多くの陰徳を積んだか」と言うことかと私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは日々瞬間瞬間おとず
れているはずです。

2012年01月16日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその4（正義）

前回のつづきです。

まず、「何が正しかったか？」について考察してゆきます。

今回の企業再生では、弁護士が再生のスタッフに入ったことにより
大方のコンプライアンス（法令順守）は守られています。

守られたことを箇条書きにすると、

１、 債権者に対し極大返済（最大限の弁済）が出来ている。
２、 債務者は経営者の個人資産弁済を含めて最大限の弁済
をした。
３、 債権者＞従業員の雇用の確保＞企業継続による取引先の
　　 連鎖倒産回避　の優先順位で再生がなされた。
４、 新会社であるB社の新規必要資金がC社から調達できた。
５、 A社と保証債務的に見て無関係のB社が生まれ、債務と事業の
　　 分断がなされた。

次に、「何が間違っていたか？」を考えます。

１、B社の新社長は、C社の幹部であり、事実上せっかく再生したB社
は、C社に乗っ取られた。
２、A社の元社長は、B社の一般社員という建前で、今まで通り経営者を
やっていたがC社に認められずB社にいられなくなった。
３、A社の元社長は、職をなくし現在無職で職探しをしているが高齢の
ためなかなか困難である。

以上、間違っていたこと、何が正しかったこと、を列挙しました。

いえる事をまとめると、

�@ 企業再生においてオリジナル（元々の会社）の社長の優先順位はない。
�A 法令に反する資金（隠し金）は使えない。
�B 再生する場合、資金援助するスポンサーが必要。

この3点が結論です。

これをまともに守って再生すると最悪の場合、企業再生に成功
しても、上記の結果のごとくライバル企業に「乗っ取られる」
のです。

社長が長年思い入れをもって育ててきた会社がいとも簡単に取ら
れてしまいます。

では、どうすればよいのでしょうか？
�A、�Bを守る（守る＝守った形をつくる）ようにすればよいのです。

中小企業である自社を守るのも、捨てるも、乗っ取られも、社長のあなた自身にかかっています。

ただ知識として様々な企業防衛手段を知らなければ、こんな不幸はありません。

どうか我々と一緒に企業再生について勉強してください。
あなたの会社と社員と社長自身のために。

2012年01月05日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその3（正義）

企業再生のシチュエーション＝場面を想像してみてください。
その会社（A社）の社長はあなたです。
そして、資金繰りに困窮し知り合いの弁護士やターンアラウンダー
に相談しています。

起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。

１、知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。
　　　　　　　▼
２、再生スキーム（計画）を考える。
　　　　　　　▼
３、A社の事業と債務を切り離す方向で再生を図ることにした。
　　　　　　　▼
４、A社の事業を引き継ぐために事業譲渡を受ける会社をB社として
　　設立させる。
　　　　　　　▼
５、B社の社長はA社の幹部にした。
　　　　　　　▼
６、A社からB社への事業譲渡対価を弁護士やターンアラウンダーと
　　相談し、彼らの知り合いの公認会計士で算定したが、たいした額
　　ではなかった。
　　　　　　　▼
７、A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと公認会計士と共に
　　債権者（銀行）に訪問しA社からB社への事業譲渡を説明し、
　　A社からは、資産の売却による代金、A社からB社への事業
　　譲渡対価等、最大限の返済をすることを約束した。
　　　　　　　▼
８、B社を再生会社として運営することとしているが当初運転資金の
　　必要はいらない予定であったが売り上げ減少により運転資金が
　　必要となった。
　　　　　　　▼
９、B社は新設会社であるため金融機関からの借入は難しい、B社の
　　関係者のなかでまとまった資金を持った人はいなかった。
　　　　　　　▼
１０、A社の社長は「隠し資産」を持っていたが弁護士の意見で法令
　　違反になるといわれ、弁護士の紹介でスポンサーとしてのC社を
　　紹介され、運転資金を資本金として出資してもらった。
　　　　　　　▼
１１、B社がスタートしてA社の元社長もB社の一般社員という建前で
　　　今まで通り経営者をやっていた。ある種、企業再生が成功した
　　　気がしていた。後は、B社の業績がよければ企業再生は成功だと
　　　思っていた。
　　　　　　　▼
１２、それから数ヶ月してC社から臨時株主総会開催の提案があった。
　　　　　　　▼
１３、行われた株主総会の決議で、B社の社長は、一般社員に降格
　　　され、B社の新社長は、C社の幹部に変更された。
　　　　　　　▼
１４、A社の元社長もB社の一般社員という建前で今まで通り経営者を
　　　やっていたが、B社の新社長であるC社の幹部から退職を迫られ
　　　ている。

ある一面では、この会社の企業再生は、大失敗ですが、
A社の元社長の利害を考慮しなければ、大成功になります。

次回は何が間違っていたか？何が正しかったか？について
考察して行きます。

つづく

2011年12月26日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその2

数年間の困窮期間を経ると、どの経営者も本来の目的や
優先順位がぶれてくるものです。

元々苦しい経営状況のなかで、重要事項にたいして「ぶれ」が
出てくるといわゆる「どっちもつかず」ということになり最悪
の結果をむかえやすくなります。

そんな中で、社長として究極の優先順位のひとつは、
「社長」か「社員」です。

解りやすいように例をあげて説明しますと、
非常に資金繰りが苦しい12月をイメージしてください。

今月は社員にボーナスを支給する約束をしています、
また4月の昇給は今回をふくめて長い間実施していません。
12月は、売掛金の回収は多いのですが、ボーナスの支給予定は
月の前半で売掛金の回収は、月末です。
しかし売掛金の回収は予定であり、確定の金額ではありません。
そして、翌月の月初には仕入れの支払いがあります。

12月の売掛金の回収が予定通りであれば、月初の仕入れの
支払いはできますが、もしも売掛金の回収が予定よりも少な
ければ月初の仕入れの支払いは出来ず、1月の売り上げが
大きくダウンします。

社長は困り果てて幹部の社員に相談しました、、、、、、、、、、、

こんなシチュエーションのとき、社長のあなたならどうするでしょうか？

選択肢は、

１、 予定通りボーナスを支給する。
２、 予定通りボーナスを支給するが、12月の売掛金の回収が予定
　　より少なかったとき社員にボーナスを返してもらう。
３、 売掛金の回収が少なかったら困るのでボーナスは1月に
　　遅らせる。
４、 ボーナスは中止して、数ヵ月後、ボーナス分のキャッシュ
　　フローが出来たときに、そのボーナス金額に幾分かの増加を
　　して支給する。
５、 当分の間、ボーナスはなかったことにする。

これは、紛れもなく優先順位の問題です。

会社の経営継続か、社員の生活継続かの決断です。

しかし、この問いには、答えはありません。
つまりこの答えが経営者の姿勢であり考え方であり、
全てが正解です。

例えば、１、2のようにボーナスを支給したら社員のモチベーション
は上がりますが会社の経営継続は保証できません。

また４，５のようにすると会社の経営継続は出来ますが、社員の
ブーイングは避けられません。

これこそ経営者の選択であり、どちらでも良いのです。

しかし、絶対に行ってはいけないのは「ぶれる」ことです。
会社の経営継続を優先したら、退職希望社員がでても諦める達観が
必要です。

また社員の生活継続を優先したら社長はポケットマネーをだしてでも、
もしそれが無かったら闇金に借りてでも会社の経営継続をしなければ
なりません。

要は、社長はこの解としてどちらでも良いのですが、普段から自分の考え方を決めておき「いざ」という時に迷わないことが肝心なのです。

2011年12月19日

永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその1

ある種、企業再生に取り組まなければならない企業の社長の
マインドは、絶望感が蔓延しています。

それも再生スキームがおぼろげながら見えているとまだしも、
月末の手形が決済できない、銀行にどうやってリスケジュール
のお願いをしようかと言う段階では、自分は世界の不幸を一身で
引き受けていると言うようなものではないでしょうか。

しかし、本当は違います。

会社を起業し、ほんの数人から始め、その業界の平均的な規模に
成長するまでは、その社長にとって「達成感」のほうが「不安感」
よりも大きいことと思います.。

しかし、その会社がその業界有数の規模や、その地域での大手企業
となると、話は別です。
常に大きな不安が付きまとい、その不安を解消するために日々努力し、
次々に手を打ち、実際に施策を実行すると言うようなものです。

実際に気持ちの上では、一瞬の「達成感」と99パーセント「不安
感」ではないでしょうか。

山登りに例えるなら、登山経験の無い者が、はじめて六甲山（標高
900m関西の山でハイキングに向く）に登った時や、夏の富士山や
日本のアルプスに登ったときは「不安感」のようなものは、まず考え
られません。
しかし、それが冬の富士山なら話は別です。
またこれがチベットの高山や、ヨーロッパのアルプスでは、不安と
言うよりは、「命がけ」となります。

私が、申し上げたいのは、企業再生しなければならない事態に陥った場合、本人は地獄の底に落ちた気分でしょうが、
実際は登山の途中で転がり落ちて登りはじめまで下がった
ということです。
また、転がり落ちた原因もすでに明白です。

転がり落ちないように もう一度来た道を登ればいいのです。

たしかにあなたの企業規模が大きいほどやるべき作業は多いのですが、
中小零細企業の場合はさほどでもないと言うことです。

例えるなら、高い山に始めて登る「不安感」と、今まで登った山を
もう一度登るのとはどちらが不安でしょうか？

そして、今まで登ってきた山があなたの会社です。
なぜ失敗したか解っていますし、もう一度起業時に立ち返って
考えればいいのです。

おそらく、企業再生に取り組まなければならない社長は、「もう一度
起業時に立ち返って」という意味や手法が理解しがたいかも知れ
ませんが、我々がコンサルティングします。

最後に言いたいのは、未踏峰の山に登るよりも、登った山をもう一度
登るほうが「簡単」で「気楽」ということであり、成功確率は、
登った山をもう一度登るほうがはるかに高いということです。

企業再生において社長はいかなる時もぶれない「心持」が必要
ですがその裏づけとして、登った山をもう一度登るほうが「簡単」で
「気楽」という信念があると必要以上に「ビビリ」がなくなり平常心
を保てるでしょう。

2011年12月12日

永続する中小企業とは？オリジナリティーその2

前回、オリジナリティーについて矢沢氏の例を引用して
書きましたが、今回はもう少し掘り込みたいと思います。

今の経済状況が、もしも右肩上がりならこんな「オリジナリティ」
と言うことは、考える必要がありません。
なぜなら、生産にしろ、販売にしろ、企画にしろ、何をとっても
一番の会社が勝つからです。

例えば、販売なら一番の販売力、小売店なら一番の品数、販売店
面積、生産なら文字通り生産高、生産コスト、などなど、言って
みれば一昔前の（といっても20年前ぐらいですが）スーパーの
ダイエーや、百貨店のそごうのようなものです。

右肩上がりの時代は一番大きい者が勝ち、それはどの業界
でも同様でした。

しかしこれが逆の右肩下がりの時代になるとその一番大きい者が
一番早く絶滅するということです。

その証拠にダイエーもそごうも屋号はあるものの資本や経営陣は
まったくの別会社になっています。

ですから、今の時代、中小企業はある意味でチャンスなのです。
答えも実にシンプルです。

＊ 他社に無い何かがあるかどうか　＊
全ては上記にかかっています。

ひとつ例を挙げます。
もしもあなたが動物園を経営していると仮定してください。
それは、かなりド田舎の規模も小さく不便なところにある動物園
です。
もしもそんな動物園に「双頭の鷹」がいたならどうでしょうか？
世界各国から来園者の大津波となるでしょう。

これは、すこし現実離れしていますが、こんな発想です。

たとえば、パンダと記念撮影できる、コアラを抱っこできる、
虎に馬乗りできる、象の鼻と腕相撲できる、こんな発想
（人が考えないこと）です。

逆に、牛の乳を搾れる、ウサギを触れる、ヤギにえさを与えられる、
こうなると何の驚きも無くどこでもやっていることです。
要は、「ひとのやらないことをやる」であって「人がもっているもの
を自分ももつ」とは絶対にちがうのです。

「もしもあなたの経営する動物園に「双頭の鷹」がいたなら」を
イメージしてください。

勝つキーワードは「他にないもの」「だれもやってないこと」です 。

2011年12月05日

永続する中小企業とは？オリジナリティー

みなさん、「矢沢永吉」をご存じだと思いますが、彼は２年ほど前
還暦を迎えました。
その頃、矢沢永吉が東京ドームコンサートのトークで言っていた
フレーズの中で、私が気になった一言がありました。

それは、「俺は、日本ではじめての60歳を超えたロックンローラー
だ」と言っていたことです。
実際は、もっと高齢のロッカーは、いるでしょうが、あそこまで「現役」
のロッカーは、矢沢氏の他はいないのではないででしょうか。

それほど彼の「動きと声」は、「現役」と言うにふさわしいものでした。

結局、私が感じたのは、あれほど「かっこよさ」にこだわった人は、
彼をおいて他にないと言うことです。
ですから、矢沢氏が「俺は、日本ではじめての60歳を超えた
ロックンローラーだ」と言っても誰も文句を言わないのでは
ないかと思いました。

さて、前置きが長くなりましたが、日本で矢沢永吉は、ただひとりで、
彼に似た歌手すらいないということです。

それは彼の道程や生き様の凝縮がそのように感じさすのかも解り
ませんが、少なくとも似た人もいません。

おそらく、矢沢氏は、頂点と言う意味で似た人がいないということで
しょうが、これを中小企業に置き換えると、よくも悪くも、
あなたの会社は、あなたの商圏で他社と比べて、似た会社が、
有るか無いかということが大変重要なことになります。

わずかでも他社に無い「オリジナリティー」をつくりそれを育てる。

「オリジナリティー」と言っても簡単には作れないでしょうが、
何らかのサービスや製品、価格等のファクターのなかで、一点でも
他社に無い点をつくり、それを増やし育てて行く。

そんな積み重ねが生き残る条件です。

高度成長期は、自社よりも優れた会社を「ベンチマーク」し、
それをそっくり真似ると言うような戦術もあったかもわかりません。
しかし、今は残念ながら「右肩下がり」の時代なのです。

なにより大事なことは「他社に無いものがある」ということです。

解らなくなったら矢沢永吉を思い出してください。
あの歳で結構しんどいと思いますが、彼が普通の60歳だったとしたら、
多少歌が良くても東京ドームは満員にはなりません。

あの声、体型、動きを維持するのにどんな努力があるのでしょうか？
考えただけでもしんどいですね。

しかし、あなたは、矢沢永吉ではありません。
あなたの商圏で他社と比べて、ちょっとでも「他社に無いもの」を
考え、増やし育ててください。

もしもそれを消費者が支持したなら、あなたの会社の発展は「未来永劫」近づくでしょう。

2011年11月28日

企業再生とは何か？その７　（３）

前回、
「Ｂ銀行の回収金額は、Ａ社が破産したときより、Ａ社からa社に
　事業譲渡したほうが多くなるので、Ａ社からa社への事業譲渡が
　可能となる」とお話しいたしました。

しかし、A社からa社への事業譲渡に関して、以下の大義が
必要です。

１、 A社の雇用をできるだけ確保し、失業者を一人でも
　　少なくする社会貢献。

２、 A社の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、
　　連鎖倒産等を最小限にする社会的貢献。

３、 A社が倒産することによってそのサービス（納品等）が
　　無くなり一般社会への影響がある（例：その地域に一軒
　　しかなく、替わりの無い必要不可欠な店がなくなる）。

４、 債権者にとって最大限の回収となり、債権者がその株主等から
　　損害賠償訴訟を提訴される懸念が無い。

５、 A社の代表取締役若しくは、その一族から私財提供等の最大限の
　　協力があり、役員やその一族が財産隠匿など詐害行為、偏頗弁済等
　　の問題が全く無い。

６、 コンプライアンス（法令順守）において、A社、a社、その役員
　　などにおいて、一切問題ない。

上記、１〜６を守った上で、再生の必須条件（　１営業利益　
２新設会社設立　３資金繰り）を満たせば必ず企業再生は
１００パーセント成功します。

しかし、大半の場合は、条件面で多くの欠落がありますが、
それを補って成功に導くのがターンアラウンダーの腕と言う
ことになります。

また、実際には、経営者やその家族にとって、５や６が問題と
なります。
つまり、債権者としては会社や社員を守ってあげる代わりに
経営者は、経営責任の意味を含めて私財提供等最大限債権者に
債務返済に協力すると言うのが前提です。

虎は死んでも皮残す」の諺のように、本人（虎）は犠牲と成り代りに
会社（皮）や社員は残してあげようと言うことです。

何かそう言うことが、経営者として潔いと言うような「美意識」が
日本文化の中にはあるかもしれません。
いったん失敗したら「死んで償う＝表に出てくるな」というような
風潮があるのも事実です。

しかし、上記のA社も含めて日本の９９パーセント以上は、中小零細
企業で、その社長は多くのリスクを取ながら起業した人々なのです。

先ほどの話で言うとa社の社長は誰ができるのでしょうか？

たまたま、A社の社長が高齢でその子息に事業継承を考えていたと
したら、a社の社長を子息にさせるのは千歳一遇の機会かもしれません。
しかしそんな場合以外A社の幹部がa社の社長を請け負うでしょうか？

大半の場合はNGです。
社長以外リスクを取る人は少なく貴重な存在なのです。

コンプライアンス上、いったん失敗したら「死んで償う＝
表に出てくるな」ということは、理解できます。
しかし、日本の大半が中小零細企業であるなかで、そんな社長を
「殺したら＝表社会に出られなくしたら」いったい日本経済は、
だれが牽引するのでしょうか？

金融機関のサラリーマン社員が、法令を盾に、社長を現実社会から
抹殺しようとするのです。

起業経験もない金融機関のサラリーマン社員、つべこべ
言われるのは心苦しいことですが、企業再生の局面では、この
コンプライアンスの問題と、だれが社長をするのかという現実問題
をバランスさせることが実は、真の必須条件かもわかりません。

2011年11月21日

企業再生とは何か？その７　（２）

前回、「もしもＡ社が強引にa社に事業を乗せ換えたとしたら、
Ｂ銀行はどんな報復手段があるのでしょうか？」ということでした。

以下は、Ｂ銀行の報復手段として、考えられるものです。

１、 抵当権、根抵当権を取っている担保不動産の売却依頼
　　→競売申し立て→競売に依る　抵当権の実行

２、 その他A社所有不動産の差し押さえ→競売申し立て→
競売に依る回収

３、 A社所有資産の差し押さえ→返済訴訟

４、 A社及びA社の役員に対する債権者破産申し立て

５、 A社への貸し金に対してそれが詐欺行為であったという
A社及びA社役員に対する損害賠償訴訟

このようにB銀行の報復手段は１〜５まで可能です。
しかし一般的には４、５は大変稀なことです。

このままですとらちが明きませんので、A社は、B銀行と
話し合います。
いわゆる債権者交渉です 。

話の流れを以下に示しますと

㋐：B銀行からは「残債務を全額返済せよ」の一本調子です。
↓
㋑：A社は今即時に破産した場合のB銀行への返済（配当）額をB銀行に提示します。
↓
㋒：B銀行への返済（配当）額よりも多い額を事業譲渡対価としてA社の事業をa社に譲渡させてもらいます。
↓
㋓：a社はA社に事業譲渡対価を支払い、A社はそれをB銀行に返済します。

結果として、B銀行は、A社が破産したときのB銀行に対する配当○○○万円よりも配当○○○万円＋事業譲渡対価△△△万円と
なり、a社に事業譲渡したほうが、回収金額が多くなることによって
合理的経済性の名の下に、A社からa社への事業譲渡が可能なります。

2011年11月14日

企業再生とは何か？その７

前回までの6回で「肝」＝「必須条件」というかたちで、
　　１,営業利益
　　２,新会社の設立
　　３,資金繰り
という3つの肝をお話いたしました。

そして今回は
必須条件4＝債権者対策 です。

企業再生の過程で新設法人設立可能で、その新設法人の
営業利益が黒字で、資金繰りが回ったとしたら、これは
その新設法人が存在可能と言うことです。

しかし、旧会社はおそらく金融機関に対する残債務が多く
あることと思います。
今回はその対策方法です。

仮に旧会社（元々の会社）を「A社」とします。
A社の残債務に相対する残債権をもつ金融機関（銀行）を「B銀行」とします。
そしてA社の新設会社を「a社」とします。

まず、B銀行の立場で考えると
�@：A社は残債務を完済せよ　＞　�A：a社はA社の残債務を引き継げ

上記�@、�AですとB銀行も残債権の取りこぼしがなく大満足です。
しかしこれですと、A社は新設会社のa社を作った意味がありません。

そこでA社は、
１：A社は残債務を返せません　＞　２：A社をa社に載せ変えたい
a社はA社の残債務を引き継がない

上記１、２ですとA社は大満足ですがB銀行は許しません。
結局、�@�Aと１ ２ は平行線で妥協点がありません。

もしもA社が強引にa社に事業を乗せ変えたとしたら、B銀行は
どんな報復手段があるのでしょうか？

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