企業再生レポート
資金調達.com企業再生sell&leaseback企業再生 中小企業再生の緊急救命室

2009年06月29日

経営危機の回避法とは?その7

@経営危機時の計画とは?

前にお話したように「過去を振り返り、これ以上少ない売上は無い売上高は?」と申しましたが、実際は、
過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」です。


つまり最小限実現可能な売上高に適正で安全率をみた粗利益率をかけたものが粗利益額であり、使える経費はこれを限界として組まなければなりません。

これについても、「そんなこと言われなくてもわかっている」と叱られそうですが、本当に分かっているでしょうか?

これを実行する上で、もう一度、創業し1期目からやり直すぐらいの覚悟が必要です。

でないと一からの発想は、生まれません

今あるものや今まで築き上げたものに惜しみを感じるとその発想(一からの発想)は、生まれません。


例えばB社は、物販業をしています。

社長が1人、営業マンが5人、配達係が2人、事務員が2人、社長の奥さんが経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、ここに来て業績が厳しくなってきています。

このままで行くと今期は2割減の3億2000万円というよそうです。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので社長は金策に走り回らなければなりません。


ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。


次回に続く

2009年06月26日

経営危機の回避法とは?その6

B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと「中小企業は利益が薄く、毎期毎期薄氷の上を歩いているようなものだ」ということです。


ですから、月次決算において

売上原価経費利益は、絶対に黒字をキープしなければならないという事です。


しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、難しいですし、経費もそう簡単に減るものではありません。

私も以前に会社を経営していたときコピーを出来るだけしないようにするとか、もちろん明るければ照明をつけない、夏でもエアコンをつけない、終いには社員の机の中を開けて余ったボールペンを集めて予備にし、注文しないようにしたりと、したものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと社長自身と社員のモチベーションを下げ、加速をつけて負のスパイラルに落ち込みます。


この前、テレビで見たのですが、国内のある自動車会社では、全社をあげてカラーコピーが禁止になり、何十何百台ものコピー機が、搬出され白黒専用機に交換されている番組をみました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの差はありますが、あれは会社として社員に対するパフォーマンス的要素の意味合いが大きかったのではないかと思います。

経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、経費とは節約するものではなく、利益を増やすものという発想です。


利益売上原価経費

利益とは上記の算式です、(−経費)=(利益を増やす)という発想が必要です。


次回に続く

2009年06月24日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する
ここで皆さんよくご存知の経費削減です。いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。それぞれの会社の社長のキャラクターによってその優先順位は違います。


まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます、なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く言い換えると余剰資金が少ないためです。


つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。(そんなこと言われなくても分かっていると)、また皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。

例をあげて説明すると、


A社−通常時
年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
税前利益5000万円

ということは、

経費が1億5000万円

という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時
年商7億5000万円(25パーセントの減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 粗利益率20パーセント(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると赤字は避けようがありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、私が何を言いたいかというと日本の中小企業は、好況時でもそんなに大儲けはしていないということです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると大抵の社長さんは節税に必死になり、損金算入の多い保険を組んだり、車を買い換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。
(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く

2009年06月22日

経営危機の回避法とは?その4

A「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、安いにこした事はありません。
いわゆるコストカットです。

数年前、経営危機に直面した日産に迎え入れられたカルロスゴーンは、それまでの系列という商習慣をぶち壊して大きな原価軽減を実現し、その他の施策とあいまって日産の再生に活躍しましたが、よく聞く話で「あれはゴーンが、外人だから出来た」今までの日本人の社長ではなしえてないという事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、社長であるあなたがゴーンにならなければならないのです。

もちろん協業協力会社とは、敵対せず共存共栄の精神で望むべきでしょう、これはいささかの間違いもありません。

しかしあなたの会社が倒産し買掛金が未払いになり、仕入先にとって大事な顧客が、この時代に一つなくなるというのは、どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉をしているでしょうか?
一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、そのときの態度や言動で察しがつくものです。
それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、それが最大の愛情をもった商人魂です。

次回に続く

2009年06月19日

経営危機の回避法とは?その3

まず、@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、中小零細企業の場合、社長のあなたが考えなければなりません。
逆に言うとこれが分からなければ、現状の売上かもしくは、これ以上少なくなる事は無いでしょうという売上高をベンチマーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が、分からなければこれが自社の実力であり本来の力であることを強く認識してください。
言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ経営者に対する甘えにつながります。
私は多くの経営者との面談の中で「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」という質問をその社長にしますが、多くの場合それ以降の売上高は予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく売上高をベンチマーク(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い規模の拡大を図るという手もありますが失敗すると命取り(寿命を短くする)になります。

拡大か?縮小か?この議論には答えはありません、というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。
言い換えるとどちらの方がモチベーションが上がるかという事になりますが、私の知っている限り、逆境において拡大策で成功するというのはたいへん稀です。
一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが長続きしませんし、本当にサドンデス(即死)します。
これは、私自信が経験をしていますので、自信を持って言わせていただきます。

たとえ話をすると「登山」において最後の8合目から頂上までをダッシュするようなもので山が低ければ良いでしょうが富士山なら常人は、不可能です。

今一度、「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」という問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く

2009年06月17日

経営危機の回避法とは?その2

まず直近のPL(損益計算書)をみて、原因を分析します、分析といっても難しいことではありません。


売上−原価−経費+営業外収益−営業外費用=利益

収入−支出=当月残高


この利益と当月残高をプラスにするのです。これだけの簡単なはなしです、こんな言い方をすると多くの方にお叱りを受けるかも分かりませんが、間違いなく「これ」のみです。


@売上を増やす
A原価を下げる
B経費を削減する
C営業外利益(特別利益)を増やす
D営業外費用(特別損失)を減らす


とくに当月残高を増やすには資産のオフバランス(資産の現金化)です。

しかしこの簡単な事が意外と見えないのです。もし見えていても実行できません。

あのトヨタでも前期今期は大赤字です、しかしトヨタは、できるべき可能な施策を確実に実行するでしょうし、シャープや、パナソニックも黒字に出来るか否か別にして、必ず実行するでしょう。

もちろん株式公開企業の責任もあるでしょうが打つべき手を最速でやるでしょう、ただしそれが成功するか否かは分かりませんが。


これは企業の規模には全く関係ありません。
たとえ社長一人従業員一人の会社でもおなじです。本来トヨタよりも中小零細企業のほうが舵か切りやすいはずです。


次回に続く

2009年06月15日

経営危機の回避法とは?

それは、「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」に秘められています、その原因をつぶさに見ていきましょう。
まず、


@その月だけ原因のわかる突発的な経費があった
Aその月だけ原因のわかる(恒常的でない)売上減少があった
Bその月だけ原因のわかる(恒常的でない)原価の増加があった
Cその月だけ原因のわかる(恒常的でない)値引きがあった
Dその月だけ原因のわかる(恒常的でない)営業外費用、特別損失があった
Eその月だけ原因のわかる(恒常的でない)資産増加(何か物品をかった)があった

@〜Eの原因であれば問題とはなりません、ポイントは「その月だけ原因のわかる」です。

これは、どちらかというと普段には無い(恒常的でない)理由です。

問題は、これ以外の原因の場合に集約できます。

その月だけ⇔毎月もしくは多くの月で
原因のわかる⇔原因のわからないもしくは今の時流だから
恒常的でない⇔ここのところ毎月もしくは多くの月で
この➊〜➌の場合に早急に手を考えなければなりません、放置すると毎月毎月確実に蟻地獄に落ちてゆきます。

実際に私が日々面談する多くの経営者の会社はたいていの場合上記の状態です。
では、経営危機の回避法とは?


次回に続く

2009年06月12日

経営危機とは?

もしも、あなたの会社が、「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」を検討し、年間を通じてマイナスの方が多いのであれば、今現在資金が回っていて、資金繰りに心配がなくとも、また、ある程度先見性があり、数ヶ月先のシミュレーションが立てられる経営者ならそのシミュレーションの結果、今後近い将来上記のようになるのであればすでにその(経営危機)の入り口に立っています。


こんな事を申し上げるとほとんどの中小零細企業は、あてはまるかもわかりませんが、悲しいかなこれが、いまの日本の環境です。

あまりにも多くの企業がこんな状態ですので日本中で「キズの舐めあい」をしています。

また、政府の緊急政策によってセーフティーネットなど様々な支援プログラムが実行されています。しかしこれは支援であって受けた支援は、返さなければなりません。

現実的には、売上が減少し、キャッシュフローが、悪化し、借入が増えている。支援の名のもとにゆっくり「蟻地獄」におちています。


確かに明確な業績の改善時期が「読め」ていて、その時までの「つなぎ」であれば、その支援は、大いに役立つものになります。しかし経営者が業績の改善時期を「読め」ておらず、苦し紛れの「つなぎ」であったならどうでしょうか?


「蟻地獄」のさらに奥に進む事になります。


経営者のみなさん、自社の将来を「読め」ているでしょうか?

2009年06月10日

経営危機のサインとは、その4

前回までのブログで私が申し上げたかったのは、「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」が、最大の経営危機のサインであるという事です。

再三申し上げるように非常に簡単で当たり前のことです。

小学生でもわかる理屈です。


しかし、多くのというよりは、ほとんどの経営者は、「一年のうちで多少こんな成績の悪い月があっても年間を通じて黒であればよい」、と言っていたのが「今年はこんなに悪いけれど、来期はきっとよくなるだろう」更には、「まだ内部留保があるから大丈夫」その先は「債務超過ではないから銀行は金を貸してくれるだろう」という風になってきます。


まさに、蟻地獄です。


経営者は、雇用を維持する、顧客を満足さす、会社を潰さない、と言う様に絶対してはならないことに対する責任感と恐怖心が他の人よりも大きいはずです。


その責任感と恐怖心が、経営者を「ゆでガエル」にしているのです。

今一度、小学生でもわかる「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」を自社に当てはめていただき、じっくりお考え下さい。


2009年06月08日

経営危機のサインとは、その3

では、経営危機のサインはどうすればわかるのでしょうか?

企業の業種で多少繁忙期閑散期など波がある場合も考えられますが、その会社独自のベンチマーク(基準となる数値)を持たなければなりません。


売上−原価−経費+営業外収益−営業外費用=利益

収入−支出=当月残高


たったこれだけですし、これが全てです。

一年12ヶ月の中で「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」が、経営危機のサインであり、経営危機回避のヒントなのです。

「そんな事、小学生でもわかっとる」とお叱りを言われそうですが、どんなすばらしい会社でも、例えば自己資本比率50パーセント以上の会社や、多くの上場企業でも業暦の中で1ヶ月単位で振り返ると「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」はかならずあったはずです。

すばらしい会社は、ほんの少しの経験を最大の経営危機回避のヒントにしたのです。


多くの中小企業経営者は、1年を通じて黒字決算であればよい、多少赤字でも税金を払うよりまし、赤字でも資金が足っていれば大丈夫、というように考えています。


しかし、1度でも「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」があったならそれを改善するプランをたて、実行しましょう。会社は絶対に倒産しません。


しかし、いくら考えても「月間利益がマイナス、当月残がマイナス」がプラスに転じないときは、その事業自体が継続不可能を意味します。

それもそんな状態が長年続いていたならなおさらです。
やめるに止めれない状態に陥っています。

おそらくおおくの企業がこのような状態でしょう。

2009年06月05日

経営危機のサインとは、その2

それは、会社は継続するのが当たり前で、継続しなければならないし、雇用は維持し、支払や、返済も、滞るわけにはいかない、「会社を潰すことはありえない」という使命感が脳の中にインプットされているからです。


これは、ある種の責任感で、どの社長ももっています。しかしこの使命感が、「経営危機のサイン」を見落とさせるのです。

小学生でもわかる話ですが、会社は、営業(経常)利益が黒字で、キャッシュフローがプラスであれば、絶対に潰れる事はありません。


でも、責任感という心がこれを見えなくさせているのです。
いいかえると人によっては、見栄(虚栄心)や、プライド(自尊心)かもわかりません。

社長は会社の経営を長年取り仕切っていると、営業(経常)利益が赤字で、キャッシュフローがマイナスになったことは、どんな会社でも一度や二度はあるはずです。


また、1年は12ヶ月あるわけで1年の内で、1ヶ月でもということであれば全ての会社があてはまります。
しかし、そこが経営危機のサインなのです。

とくに決算がいつも黒字という会社の場合は、危機を覚えることもないでしょう、それは、一年を通して黒字だったわけで、もしも赤字の月のほうが多ければ赤字決算ということになり、いやがうえにも危機感を覚えずにはいられないはずです。


次回に続く

2009年06月03日

経営危機のサインとは その1

どの会社の経営者も、資金繰りが楽にまわる間は、多少PL(損益)がプラスであろうとマイナスであろうと危機感を覚えにくいものです。


また、財務担当者(零細規模の会社は総務や経理も兼任しているでしょう)は、資金が豊富にある間は、どの部門よりもヒマで、おそらく帰社時間も早いと思います。

しかし、資金繰りが苦しく月末の決済の見込が、見通せないとき、これほど胃の痛む部門は、ありません。もちろん社長もおなじことですが。
また、資金繰りに苦慮する期間がかなりの間、と言うよりは、恒常的にこのような状態の場合、月末の資金繰りの目途が、つけばザッツオールライトという状態であると、PLどころではないはずです。

しかし、長年、会社を経営していると、「世の中全体が不況なんだからしんどくて当たり前」、「資金が回ればOK」という感覚に慣らされてきます。


そして、知らぬ間に借入が増えていき、いつの間にか保証協会もプロパーも目いっぱいで、新規に貸してくれるところはないか?何か特別な方法は?リスケジュールを金融機関にお願いするか?という状態になります。

またこのような状態の会社がごく一部ではなく、今ほとんどの会社がこんな常態か、若しくは経験しているのです。


そして、もっと早く手を打てばよかった後悔しています。
また、社長本人は、その時になってみて、打つべき手はわかっているし、いつ打てばよかったということもわかっている筈です。

でもその状態になるまで気づかない、、、、、、、、、、、

なぜでしょうか?


次回に続く

2009年06月01日

ご挨拶

アドバンスパートナーズ株式会社代表の辰岡泰文です。
今回、企業継続をテーマにしたブログを始めさせていただきます。

企業再生コンサルタントとして多くの経営困難な企業の再生に取り組んできた中で、「如何にすれば企業は継続できるのか」という問いを自らの体験を織り交ぜてブログにアップしたいと考えています。まずは自己紹介から。


商売人の次男として生まれ、大学卒業後、大手の住宅メーカーで数年間営業マンを経験し、その後、実家の会社の一部門を分離独立する形で、約20年前に自らの会社を起業しました。20年かけて、売上50億円、従業員数100人以上、その業界の関西No.1、また、IPO(株式公開)に向けて大手証券会社に主幹事業務を執り付けていただくまでに成長拡大しました。


しかし拡大を急ぎすぎたあまり、足腰の脆弱な会社にしてしまい、経営の舵取りを誤りました。負債総額30億とともに、失くした物は数え切れないほど多かったですが、逆に得たものも多くあります。
どの経営者も発展、進化、革新などのフレーズには大いに興味があり、進んで学ぼうとしますが、事業再生、縮小均衡、などとなると一歩足が遠ざかるというものです。例えるならば、非常に健康な人が、がん治療の本を読まないのと同じことだと思います。しかし本当は、健康なときこそ検診ドックが必要なのです。


また、過去の経験から、企業が大きく発展するプロセスにおいて避けては、通れないハードルや「罠」がその時々の場面で出現します。

しかし、その「罠」は、事業を延ばそうと努力している経営者にとっては、天から降ってくる「万能の利器」にも見えます。がんばっている経営者や、能力のある経営者ほどこの「罠」に陥りやすいのです。
20年近く経営者として自らの会社を引っ張ってきた者として、多くの経営者の方々の気概や心情は、「同志」という立場で十分理解しているつもりです。


自らの体験を赤裸々に書き表し、また私が、企業再生コンサルタントとして、日々直面した最新の経験を書き記していきます。読んでいただいた経営者の方々の参考になればと切にご祈念申し上げます。

 

Copyright c 2008 アドバンスパートナーズ All Rights Reserved Powered by geniusweb