企業再生レポート
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2009年11月30日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその6(発想)

いま政府では事業予算削減のため事業仕分けという作業の真最中です。 従来通り、各省庁で予算立てをして官僚と大臣がこれを提案し、それぞれの専門議員がばったばったと切ってゆくというやり方です。 端から見ているといかにも議員が官僚を仕切っていると言うように見えビジュアル的には民主党のアピールは大成功かもしれません。

しかし中小零細企業では、はたして正解でしょうか?

ある種、政府や大企業は超ダイナミックな改革は不可能でしょう。
なぜなら護らなければならない生活や命の数があまりにも多いからです。

逆に言うと大企業は、今ある経費をいかにして減らすかと言う発想しかなく0から事業を再考すると言うことがほとんど不可能なのです。


例えば、政府が予算が無いと言う理由で健康保険の国民負担率を倍にすることは無理ですし、所得税率を倍にするというのも無理なはなしです。

また、トヨタ自動車が今年中に国内工場を全部閉鎖すると言うようなことも無理な話です。


しかし、我々中小零細企業は、それが出来るのです。

まず、物理的に考えると超ダイナミックな改革は可能です。
しかしそれを邪魔するのは、社長の精神的なあきらめです。



前置きが長くなりましたが、中小零細企業の場合、大企業と違ってどんな大胆な改革でも実行できる可能性が高いと言うことなのです。

今の会社で利益が出るようにするためには「なにをしなければならないか?」と言うことは、ほとんどの社長は知っていますが、色々なしがらみがあって「それ」に取り組めないのです。

極端なことを誤解を恐れずに言うと
もしも自社の借入がなかったら返済しなくてよければ」今の事業が成り立つか?

という問いに対して、成り立つと言える会社は再生可能と言うことなのです。
一度、みなさんも真剣に上記の問いをお考えください。


2009年11月24日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその4(心の自信)

企業再生を進める過程で多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆるいい人ほど感じることかもしれません。
本当に経営に困窮し、一時は毎日どうやって死のうか、駅のホームに立ち、列車が来るとふと線路に飛び込みそうになる自分が怖いというような日々を乗り越え、社長自身が再生するという強い意思をもって、我々と一丸となり、再生スキームをこなしていると言うときから、ある程度一段落したときに、感じる不安感です。

それはなんでしょうか?



再生を決意した心の流れを整理すると、

返せない借金がある
 ↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
 ↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
 ↓
経済人として必ず復活する
 ↓
借入先(金融機関)までは返せない

と言うように生きる自信を取り戻し、家族や社員、取引先に迷惑が、かからなかったとしても、銀行への借入が残り、それが法的(銀行の経済的合理性)に問題なかったとしても、「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、だれかに(金融機関)に迷惑をかけたことには、違いないのです。

逆に言うと「返せない借金」があるから再生したわけで、再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく、死んだほうが家族や社員を悲しませ、且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので「だれかに(金融機関)に迷惑をかける」という究極の選択をしたのです。


では、冒頭に申し上げた「ある程度一段落したときに、感じる不安感」とは、なんでしょうか?

それは、再生しても「だれかに(金融機関)に迷惑をかけた」と言う事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり、「踏み倒した借金がある」という事実は消し去りようがないのです。
では、そんなとき人間としてどんな考え方ができるのでしょうか?

私は、人間の価値観(生き方=目標)に順序をつけると

1、 多くの人から尊敬に値すると認められる人
2、 自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
3、 自分の事しか考えられない人
4、 生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。


もしもあなたが「多くの人から尊敬されたい」という目標を持つなら、消し去りようが無い事実は大きく圧し掛かり晴れることがありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生 = 力強く生きてゆく ということかもしれません。


では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか?

間違いも正解もない、あなたしだいと言うことです。
そんな中でわたしの考えを言わしていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができたなら「多くの人から尊敬に値すると認められる人」なる努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに「多くの人から尊敬に値すると認められる人」をかんがえてもしょうがないと思うからです。


私は人生とは日々階段を登るようなものであり10段登ると11段目がきて、11段登るとまた次の段がくる。実際これは苦労かもしれませんが死ぬまで修練できる場が人生なら、死ぬまで人間は成長できるし、またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になりたいと思っていると目の前に階段は現れるでしょうし、気持ちがあれば登ればいいのです。
実際、「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは「どれだけ多くの陰徳を積んだか」と言うことかと私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは日々瞬間瞬間おとずれているはずです。


2009年11月16日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその4(正義)

前回のつづきです。

まず、「何が正しかったか?」について考察してゆきます。

今回の企業再生では、弁護士が再生のスタッフに入ったことにより大方のコンプライアンス(法令順守)は守られています。
守られたことを箇条書きにすると、


1、 債権者に対し極大返済(最大限の弁済)が出来ている。
2、 債務者は経営者の個人資産弁済を含めて最大限の弁済をした。
3、 債権者>従業員の雇用の確保>企業継続による取引先の連鎖倒産回避 の優先順位で再生がなされた。
4、 新会社であるB社の新規必要資金がC社から調達できた。
5、 A社と保証債務的に見て無関係のB社が生まれ、債務と事業の分断がなされた。


次に、「何が間違っていたか?」を考えます。

1、B社の新社長は、C社の幹部であり、事実上せっかく再生したB社は、C社に乗っ取られた。
2、A社の元社長は、B社の一般社員という建前で、今まで通り経営者をやっていたがC社に認められずB社にいられなくなった。
3、A社の元社長は、職をなくし現在無職で職探しをしているが高齢のためなかなか困難である。
以上、間違っていたこと、何が正しかったこと、を列挙しました。


いえる事をまとめると、

@ 企業再生においてオリジナル(元々の会社)の社長の優先順位はない。
A 法令に反する資金(隠し金)は使えない
B 再生する場合、資金援助するスポンサーが必要

この3点が結論です。



これをまともに守って再生すると最悪の場合、企業再生に成功しても、上記の結果のごとくライバル企業に「乗っ取られる」のです。
社長が長年思い入れをもって育ててきた会社がいとも簡単に取られてしまいます。



では、どうすればよいのでしょうか?
➀、A、Bを守る(守る=守った形をつくる)ようにすればよいのです。

中小企業である自社を守るのも、捨てるも、乗っ取られるも、社長のあなた自身にかかっています。ただ知識として様々な企業防衛手段を知らなければ、こんな不幸はありません。

どうか我々と一緒に企業再生について勉強してください。
あなたの会社と社員と社長自身のために。


2009年11月09日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその3(正義)

企業再生のシチュエーション=場面を想像してみてください、その会社(A社)の社長はあなたです。
そして、資金繰りに困窮し知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談しています。


起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。



1、知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。
       
2、再生スキーム(計画)を考える。
       
3、A社の事業と債務を切り離す方向で再生を図ることにした。
       
4、A社の事業を引き継ぐために事業譲渡を受ける会社をB社として設立させる。
       
5、B社の社長はA社の幹部にした。
       
6、A社からB社への事業譲渡対価を弁護士やターンアラウンダーと相談し、彼らの知り合いの公認会計士で算定したが、たいした額ではなかった。
       
7、A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと公認会計士と共に債権者(銀行)に訪問しA社からB社への事業譲渡を説明し、A社からは、資産の売却による代金、A社からB社への事業譲渡対価等、最大限の返済をすることを約束した。
       
8、B社を再生会社として運営することとしているが当初運転資金の必要はいらない予定であったが売り上げ減少により運転資金が必要となった。
       
9、B社は新設会社であるため金融機関からの借入は難しい、B社の関係者のなかでまとまった資金を持った人はいなかった。
       
10、A社の社長は「隠し資産」を持っていたが弁護士の意見で法令違反になるといわれ、弁護士の紹介でスポンサーとしてのC社を紹介され、運転資金を資本金として出資してもらった。
       
11、B社がスタートしてA社の元社長もB社の一般社員という建前で今まで通り経営者をやっていた。ある種、企業再生が成功した気がしていた。後は、B社の業績がよければ企業再生は成功だと思っていた。
       
12、それから数ヶ月してC社から臨時株主総会開催の提案があった。
       
13、行われた株主総会の決議で、B社の社長は、一般社員に降格され、B社の新社長は、C社の幹部に変更された。
       
14、A社の元社長もB社の一般社員という建前で今まで通り経営者をやっていたが、B社の新社長であるC社の幹部から退職を迫られている。




ある一面では、この会社の企業再生は、大失敗ですが、A社の元社長の利害を考慮しなければ、大成功になります。


次回は何が間違っていたか?何が正しかったか?について考察して行きます。


つづく

2009年11月02日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその2

数年間の困窮期間を経ると、どの経営者も本来の目的や優先順位がぶれてくるものです。

元々苦しい経営状況のなかで、重要事項にたいして「ぶれ」が出てくるといわゆる「どっちもつかず」ということになり最悪の結果をむかえやすくなります


そんな中で、社長として究極の優先順位のひとつは、「社長」か「社員」です。

解りやすいように例をあげて説明しますと、
非常に資金繰りが苦しい12月をイメージしてください。



今月は社員にボーナスを支給する約束をしています、また4月の昇給は今回をふくめて長い間実施していません。
12月は、売掛金の回収は多いのですが、ボーナスの支給予定は月の前半で売掛金の回収は、月末です。
しかし売掛金の回収は予定であり、確定の金額ではありません。そして、翌月の月初には仕入れの支払いがあります。

12月の売掛金の回収が予定通りであれば、月初の仕入れの支払いはできますが、もしも売掛金の回収が予定よりも少なければ月初の仕入れの支払いは出来ず、1月の売り上げが大きくダウンします。

社長は困り果てて幹部の社員に相談しました、、、、、、、、、、、

こんなシチュエーションのとき、社長のあなたならどうするでしょうか?


選択肢は、

、 予定通りボーナスを支給する。
、 予定通りボーナスを支給するが、12月の売掛金の回収が予定より少なかったとき社員にボーナスを返してもらう。
、 売掛金の回収が少なかったら困るのでボーナスは1月に遅らせる。
、 ボーナスは中止して、数ヵ月後、ボーナス分のキャッシュフローが出来たときに、そのボーナス金額に幾分かの増加をして支給する。
、 当分の間、ボーナスはなかったことにする。


これは、紛れもなく優先順位の問題です。

会社の経営継続か、社員の生活継続かの決断です。

しかし、この問いには、答えはありません。つまりこの答えが経営者の姿勢であり考え方であり、全てが正解です。

例えば、1、2のようにボーナスを支給したら社員のモチベーションは上がりますが会社の経営継続は保証できません。また4,5のようにすると会社の経営継続は出来ますが社員のブーイングは避けられません。

これこそ経営者の選択であり、どちらでも良いのです。


しかし、絶対に行ってはいけないのは「ぶれる」ことです。会社の経営継続を優先したら、退職希望社員がでても諦める達観が必要です。

また社員の生活継続を優先したら社長はポケットマネーをだしてでも、もしそれが無かったら闇金に借りてでも会社の経営継続をしなければなりません。


要は、社長はこの解としてどちらでも良いのですが、普段から自分の考え方を決めておき「いざ」という時に迷わないことが肝心なのです。


 

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