企業再生レポート
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2010年05月31日

経営危機のサインとは その1

どの会社の経営者も、資金繰りが楽にまわる間は、多少PL(損益)がプラスであろうとマイナスであろうと危機感を覚えにくいものです。

また、財務担当者(零細規模の会社は総務や経理も兼任しているでしょう)は、資金が豊富にある間は、どの部門よりもヒマで、おそらく帰社時間も早いと思います。

しかし、資金繰りが苦しく月末の決済の見込が、見通せないとき、これほど胃の痛む部門は、ありません。
もちろん社長もおなじことですが。

また、資金繰りに苦慮する期間がかなりの間、と言うよりは、恒常的にこのような状態の場合、月末の資金繰りの目途が、つけばザッツオールライトという状態であると、PLどころではないはずです。

しかし、長年、会社を経営していると、「世の中全体が不況なんだからしんどくて当たり前」、「資金が回ればOK」という感覚に慣らされてきます。

そして、知らぬ間に借入が増えていき、いつの間にか保証協会もプロパーも目いっぱいで
新規に貸してくれるところはないか? 
何か特別な方法は?
リスケジュールを金融機関にお願いするか?
 
という状態になります。

またこのような状態の会社がごく一部ではなく、今ほとんどの会社がこんな常態か、若しくは経験しているのです。

そして、もっと早く手を打てばよかった後悔しています。

また、社長本人は、その時になってみて、打つべき手はわかっているし、いつ打てばよかったということもわかっている筈です。


でもその状態になるまで気づかない、、、、、、、、、、、
なぜでしょうか?

2010年05月24日

中小零細企業の再生は日本の再生である

いささか旧聞に属しますが、2007年の中小企業白書によりますと企業数(個人企業数(個人業を含む)は1986年の535万社をピークに、2004年には434万社まで減少しています。

本年2010年は、不況の影響もありますから、企業数はこの数字から更に減少していることは間違いがありません。
また同白書によると廃業率は開業率を上回っています。

そのようなところから経営のリスクをとって事業に挑戦する人は、貴重な存在です。

かのトヨタでさえ赤字決算を余儀なくされるような時代背景を考えるなら、こうしたチャレンジャーには、是非とも再生をしてもらい、再びの活躍の場を提供しなければなりません。

コンプライアンス上、事業にいったん失敗し、社会に迷惑を掛けたのであるから「死んで償う=表に出てくるな」ということは、理解できないわけではありません。

しかし、日本の大半が中小零細企業であるなかで、社長を「殺したら=表社会に出られなくしたら」いったい日本経済は、だれが牽引するのでしょうか?

大手上場企業であっても、元は中小零細企業から出発したところは多くあります。

金融機関の行員が、法令を盾に、社長を現実社会から抹殺しようとするのです。
最もそれはすべて行員の責任ということではありません。彼らにも立場があります。
むしろそれは金融行政そのものに問題があるのかも知れません。

しかし起業経験がなく実情を理解しない金融機関のサラリーマン社員から、あれこれ指示されるのは片腹痛いという思いはします。

企業再生の局面では、このコンプライアンスの問題と、だれが社長をするのかという現実問題をバランスさすことが、実は、真の必須条件かもわかりません。

2010年05月17日

中小零細企業のコンプライアンス 2

事業再生の局面では、A社の代表取締役若しくは、その一族から私財提供等の最大限の協力があり、役員やその一族が財産隠匿など詐害行為、偏頗弁済等の問題が全くなく、コンプライアンスを遵守することが大切です。

債権者としては社長を含め会社や社員の保護を最大限約束し、その代わりに経営者は、経営責任の意味を含めて充分な私財提供等を行うということです。
すなわち債務者は債権者の要求に真摯に応えるというのが大前提となります。

しかし「虎は死んでも皮残す」の諺のように経営者本人及びその家族(虎)の犠牲と引き換えに会社(皮)や社員は残せということが、経営者として潔いと言うような「美意識」のもとに、いったん失敗したら「死んで償う=表に出てくるな」というような風潮があるのも事実です。
これは現在のご時勢では明らかに間違いです。
上記のA社も含めて日本の99パーセント以上は、中小零細企業で、その社長は多くのリスクを取りながら起業した人々なのです。


先ほどの話で言うとa社の社長は一体誰ができるのでしょうか?
たまたま、A社の社長が高齢でその子息に事業継承を考えていたとしたらa社の社長を子息にさせるのは千歳一遇の機会かもしれません。
しかしそんな場合以外A社の幹部がa社の社長を請け負うでしょうか?

大抵の幹部はそのお嫁さんの入れ知恵もあって、リスクのない道を選びます。
すなわち経営を引き受けることはありません。

もし引き受けて貰おうとするなら、期限を決めて、その責任負担はないような契約にすることです。
これは決して偏見ではありません。

2010年05月10日

中小零細企業のコンプライアンス

またA社としてはB銀行了解のもとに新会社の設立をしてやれやれということではなく、別の大義や配慮が必要となります。
それは社会的要請からくる次のようなものです。

@A社の雇用をできるだけ引き継ぎ、
失業者を一人でも少なくする。


AA社の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、
連鎖倒産などを最小限にする。


BA社が倒産することによってそのサービス(納品など)がなくなることでの一般社会への影響を避ける
(例:その地域にA社のようなサービスを提供する店舗はA社のみであり、代替する店舗がない)。

CB銀行がその債権の最大限を回収することで、
他の債権者やその株主らから損害賠償訴訟を提訴される懸念がないように対処対策を立てる。


DA社の代表取締役もしくは、その一族から私財提供などの最大限の協力があり、 役員やその一族が財産隠ぺいなど詐害行為、偏頗弁済などの問題が全くない。

Eコンプライアンス(法令順守)において、A社、a社、その役員などに一切問題がない。


上記@〜Eを守った上で、再生の必須条件
1営業利益、2新設会社設立、3新しい社長のなり手、4手資金繰り) を満たせば必ず起業再生は100パーセント成功します。
しかし、このように机上で事を想定して事業再生について触れるのは簡単ですが、 実際は知識と経験が必要です。

それは車の運転と同様で、道路交通法や車の機能を理解してもそれだけでは運転に習熟したことにはなりません。
それを補って成功に導くのがターンアラウンダーの腕と言うことになります。

 

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