企業再生レポート
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2010年08月30日

経営危機の回避法とは?その9

B経営危機時の計画とは?

前回申しましたように
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」
が設定できたとしたら、次にこれに取り組みます。

そのとき大事なことは、
「一から立ち上げてその売上高に持っていく」 という発想です。

決して現在の売上高から縮小してゆくという考え方ではありません。


例えば、B社の社長が創業したとき、社員は、社長と奥さんと
今よりも少ない社員だったと思います。

そしてそのときは社長も一営業マンであったり、一職人であったりしたはずです。
それがいつの間にか小さな組織になってきたのです。

世の中が右肩上がりの時代は、これが当たり前で、
その組織を大きくするということが会社の成長だったわけです。

しかし今は時代が違います。

本来、起業して社長になろうという人は、サラリーマン時代に
営業マンであればそこそこのトップ営業マンであったでしょうし、
またどの分野でもそれなりの実力と業績があって起業したはずです。

中小企業では、大なり小なり他の社員よりも社長は優れているはずです。

口では謙遜しても 「本気になれば他の者には負けない」
という自負があります。

隠していてもきっとあるはずです。

その気持ちが、危機を回避するヒントになります。

2010年08月23日

経営危機の回避法とは?その8

A経営危機時の計画とは?

B社の社長は、過去を振り返り、未来を予測して、
「これ以上少なくならない売上」を考えました。

そうすると今期は2割減の3億2000万円が簡単に予想する事が
出来ましたが、来期の展望が開けません。

それを社長は考え抜いた結果4割減の2億4000万円という売上を
来期のベンチマークにしました。

従来の顧客情報や業界の動向等から、
「これ以上は減少しないという売上」ですし、
これ以上減るとわが社の存在意義が無いというぎりぎりの値です。

この2億4000万円という売上高は、B社の社長にとってある種、
屈辱的な値かもしれませんし、
経営者にとって、モチベーションが下がる値かもしれません。

しかしこの値がB社にとっての実力なのです。


大方の社長は冷静に考えると自社に実力は分かっていますが、
社員の気持ち(努力や協力姿勢)や、対外的な見栄がそれを曇らせています。

社長は、自社の実力を確実につかまなければなりません。

そこには決して見栄があったり、向上意欲があってはいけないのです。

もちろん努力や意欲は必要不可欠ですが、
自社の実力を見る上では、そんな感情は不要です。

例えると親が自分の子供を見たときどうしても過大評価してしまうのと同じです。

しかし、その子供を冷静に客観的に見たとき、また、模試の偏差値を見たとき
子供の学力が分かるのと同じです。

経営も感情(意欲、向上心)と実力を測る眼は、分離しなければなりません。

経営者にはこの冷徹さが必要です。

でなければ会社を潰す確率は大きくアップします。

2010年08月16日

経営危機の回避法とは?その7

@経営危機時の計画とは?

前に、「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」と申しましたが、
実際は、「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」です。

つまり、最小限実現可能な売上高に、適正で安全率をみた
粗利益率をかけたものが 「粗利益額」
であり、
使える経費はこれを限界として組まなければなりません。

これについても、「そんなこと言われなくてもわかっている」
と叱られそうですが、本当に分かっているでしょうか?

これを実行する上で、もう一度、創業し1期目からやり直すぐらいの
覚悟が必要です。

そうでないと一からの発想は、生まれません。

今あるものや今まで築き上げたものに惜しみを感じると
その発想(一からの発想)は、生まれません。


例えばB社は、物販業をしています。
社長が1人、営業マンが5人、配達係が2人、事務員が2人、
社長の奥さんが経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、ここに来て業績が厳しくなってきています。
このままで行くと今期は2割減の3億2000万円という予想です。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので、
社長は金策に走り回らなければなりません。

ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。

つづく

2010年08月09日

経営危機の回避法とは?その6

B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと
「中小企業は利益が薄く、毎期毎期、薄氷の上を
歩いているようなものだ」
ということです。

ですから、月次決算において
売上−原価−経費=利益は、
絶対に黒字をキープしなければならない
という事です。

しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、
難しいですし、経費もそう簡単に減るものではありません。

私も以前に会社を経営していたとき、
コピーを出来るだけしないようにするとか、
もちろん明るければ照明をつけない、
夏でもエアコンをつけない、
終いには社員の机の中を開けて余ったボールペンを集めて
予備にし、注文しないようにする、などをやったものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと
社長自身と社員のモチベーションを下げ、
加速をつけて負のスパイラルに落ち込みます。

この前、テレビで見たのですが、
国内のある自動車会社では、全社をあげてカラーコピーが禁止になり、
何十何百台ものコピー機が、搬出され白黒専用機に交換されていました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの差は
ありますが、あれは会社として社員に対するパフォーマンス的要素の
意味合いが大きかったのではないかと思います。


経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、経費とは節約するものではなく、利益を増やすものという発想です。

利益=売上−原価−経費

利益とは上記の算式です、
(−経費)=(利益を増やす)
という発想が必要です。

2010年08月02日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによって、
その優先順位は違います。

まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます。

なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く、
言い換えると、余剰資金が少ないためです。

つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると)、
また皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。


例をあげて説明すると、
A社−通常時
  年商10億円
  粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
  税前利益5000万円

  ということは、
  経費が1億5000万円、という事になります。
  1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時
  年商7億5000万円(25パーセントの減少)
  粗利益(売上−原価)1億5000万円 
  粗利益率20パーセント(苦しいときは更に下がる)

  経費が1億5000万円とすると
  税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると
赤字は避けようがありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、
私が何を言いたいかというと、日本の中小企業は、好況時でも
そんなに大儲けはしていないということです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると、大抵の社長さんは
節税に必死になり、損金算入の多い保険を組んだり、車を買い
換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で、
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。

(個人で積み上げていればまだましですが)

つづく

 

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