企業再生レポート
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2011年04月25日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する
ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによってその優先順位は違います。


まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます。

なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く、
言い換えると余剰資金が少ないためです。


つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると)、また皆様にお叱りを
受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。


例をあげて説明すると、


A社−通常時
年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
税前利益5000万円

ということは、

経費が1億5000万円

という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時
年商7億5000万円(25パーセントの減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 粗利益率20パーセント(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると赤字は避けようがありません。

こんな非常に簡単な算式ですが、私が何を言いたいかというと、
「日本の中小企業は、好況時でもそんなに大儲けはしていない」ということです。


普通、10パーセントも税前利益が上がると、大抵の社長さんは
節税に必死になり、損金算入の多い保険を組んだり、車を買い換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で、
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。

(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く


2011年04月18日

経営危機の回避法とは?その4

A「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、
安いにこした事はありません。
いわゆるコストカットです。

数年前、経営危機に直面した日産に迎え入れられた
カルロスゴーンは、それまでの系列という商習慣をぶち壊して
大きな原価軽減を実現し、その他の施策とあいまって日産の再生に活躍しましたが、
「あれはゴーンが、外人だから出来た」今までの日本人の
社長ではなしえてないという事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、社長であるあなたが
ゴーンにならなければならないのです。


もちろん協業協力会社とは、敵対せず共存共栄の精神で望むべきで
しょう。
これはいささかの間違いもありません。

しかしあなたの会社が倒産し買掛金が未払いになり、仕入先に
とって大事な顧客が、この時代に一つなくなるというのは、
どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉を
しているでしょうか?
一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。
それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わる
はずです。


自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

次回に続く


2011年04月11日

経営危機の回避法とは?その3

まず、@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、
中小零細企業の場合、社長のあなたが考えなければなりません。
逆に言うとこれが分からなければ、
「現状の売上」、もしくは、「これ以上少なくなる事は無いでしょうと
いう売上高」 をベンチマーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が、分からなければこれが自社の実力であり
本来の力であることを強く認識してください。

言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ
経営者に対する甘えにつながります。

私は多くの経営者との面談の中で
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」という質問を
その社長にしますが、多くの場合それ以降の売上高は予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく売上高をベンチマーク(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い規模の拡大
を図るという手もありますが失敗すると命取り(寿命を短くする)になります。

拡大か?縮小か?この議論には答えはありません。
というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。

言い換えるとどちらの方がモチベーションが上がるかという事に
なりますが、私の知っている限り、逆境において拡大策で成功する
というのはたいへん稀です。
一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが長続きしませんし、
本当にサドンデス(即死)します。

これは、私自信が経験をしていますので、自信を持って言わせていただきます。

たとえ話をすると「登山」において最後の8合目から頂上までをダッシュする
ようなもので山が低ければ良いでしょうが富士山なら常人は、不可能です。

今一度、「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く

2011年04月04日

経営危機の回避法とは?その2


まず直近のPL(損益計算書)をみて、原因を分析します 。
分析といっても難しいことではありません。


売上−原価−経費+営業外収益−営業外費用=利益

収入−支出=当月残高


この利益と当月残高をプラスにするのです 。
これだけの簡単なはなしです。
こんな言い方をすると多くの方にお叱りを受けるかも分かりませんが、
間違いなく「これ」のみです。


@売上を増やす
A原価を下げる
B経費を削減する
C営業外利益(特別利益)を増やす
D営業外費用(特別損失)を減らす


とくに当月残高を増やすには資産のオフバランス(資産の現金化)です。

しかしこの簡単な事が意外と見えないのです。
もし見えていても実行できません。


これは企業の規模には全く関係ありません。
たとえ社長一人従業員一人の会社でもおなじです。
本来、中小零細企業のほうが舵か切りやすいはずです。


次回に続く

 

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