企業再生レポート
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2011年05月30日

経営危機の回避法とは?その10


C経営危機時の計画とは?


前回申し上げたヒントとは?

極端に言うと,
「自分(社長)を主役にして最小単位の黒字をつくれるかどうか」が、すべての鍵になります。


私は、数多くの倒産寸前の会社の社長に面談してきましたが、
どの社長も言うのは「俺と家族ぐらいは食わして行ける」という言葉です。

これは過去に会社を創業してきたのだから、
「一から一人で家族ぐらい生活さす自信はある」 という意味なのです。

そして今は「会社が大きくなりすぎて経費倒れで苦しいんだ」という
意味の裏返しです。

この「俺と家族ぐらいは食わして行ける」という気持ちが
一番大事なことなのです。


つまり、最小限の経営資源で(極端にいうと社長一人で)黒字をつくれるかどうかという事です。


逆に言うと一人で食えない社長は、無理ということになりますが、
そんな考え方の社長はおそらくいないでしょうし、もしもいたとしても
生きていくこと自体が難しいかもしれません。


先ほど申しましたように、一からの発想で計画をつくります。

社長一人から売上を積んでいって黒字をキープできる「最大値の
売上」を基にした計画と、「過去を振り返り、未来を予測して、
これ以上少なくならない売上」を天秤にかけバランスが取れた点が
その会社の目標値です。


これは、けっして現在からの削減という考え方では生まれません 。
何度もいうように一から(社長一人から成り立つ=黒字が見込める)
考えることが肝心です。

社長一人から成り立つ
     ||
 黒字が見込める
     ↓
  社長の自信
     ||
  心の部分


過去を振り返り未来を予測してこれ以上少なくならない売上
     ↓
客観的数値=マーケットからの自社シェアー


この考え方が社長に自信をあたえ、冷静な自社の実力を基にした計画を可能にします。


次回に続く

2011年05月23日

経営危機の回避法とは?その9


B経営危機時の計画とは?


前回申しましたように
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」
が設定できたとしたら、次にこれに取り組みます。

そのとき大事なことは、
「一から立ち上げてその売上高に持っていくという発想」です。

決して現在の売上高から縮小してゆくという考え方ではあり
ません。

例えば、B社の社長が創業したとき、社員は、社長と奥さんと
今よりも少ない社員だったと思います。

そしてそのときは社長も一営業マンであったり、一職人であったりした
はずです。

それがいつの間にか大きな組織になって来たのです。


世の中が右肩上がりの時代は、これが当たり前で、その組織を大きくすると
いうことが会社の成長だったわけです。


しかし今は時代が違います。


本来、起業して社長になろうという人は、サラリーマン時代に
営業マンであればそこそこのトップ営業マンであったでしょうし、
またどの分野でもそれなりの実力と業績があって起業したはずです。

中小企業では、大なり小なり他の社員よりも社長は優れているはず
です。

口では謙遜しても本気になれば他の者には、負けないという自負
があります。

隠していてもきっとあるはずです。

その気持ちが、危機を回避するヒントになります。


次回に続く

2011年05月16日

経営危機の回避法とは?その8

A経営危機時の計画とは?

B社の社長は
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」を考えました。?

そうすると今期は2割減の3億2000万円が簡単に予想する事が
出来ましたが、来期の展望が開けません。


それを社長は考え抜いた結果、
4割減の2億4000万円という売上を来期のベンチマークに
しました。

従来の顧客情報や業界の動向等、これ以上は減少しないという売上
ですし、これ以上減るとわが社の存在意義が無いというぎりぎりの値です。


この2億4000万円という売上高は、B社の社長にとって、ある種
屈辱的な値かもしれませんし、経営者にとって、モチベーションが
下がる値かもしれません。


しかしこの値がB社にとっての実力なのです。
大方の社長は冷静に考えると自社の実力は分かっていますが、
社員の気持ち(努力や協力姿勢)や、対外的な見栄がそれを曇らせています。

社長は、自社の実力を確実につかまなければなりません。

そこには決して見栄があったり、向上意欲があってはいけない
のです。


もちろん努力や意欲は必要不可欠ですが、自社の実力を見る上では、
そんな感情は不要です。

例えると、親が自分の子供を見たときどうしても過大評価してしまうのと
同じです。


しかし、その子供を冷静に客観的に見たとき、また、模試の偏差値を
見たとき子供の学力が分かるのと同じです。

経営も感情(意欲、向上心)と実力を測る眼は、分離しなければなりません。

経営者にはこの冷徹さが必要です。

でなければ会社を潰す確率は大きくアップします。


次回に続く

2011年05月09日

経営危機の回避法とは?その7


@経営危機時の計画とは?

前にお話したように
「過去を振り返り、これ以上少ない売上は無いと予想される売上高は?」
と申しましたが、実際は、
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」です。


つまり、最小限実現可能な売上高に、適正で安全率をみた粗利益率をかけたものが粗利益額であり、使える経費はこれを限界として
組まなければなりません。

これについても、「そんなこと言われなくてもわかっている」と叱られ
そうですが、本当に分かっているでしょうか?

これを実行する上で、もう一度、創業し1期目からやり直すぐらいの
覚悟が必要です。

そうでないと一からの発想は、生まれません。

今あるものや今まで築き上げたものに惜しみを感じるとその発想
(一からの発想)は、生まれません。


例えばB社は、物販業をしています。

社長が1人、営業マンが5人、配達係が2人、事務員が2人、
社長の奥さんが経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、ここに来て業績が厳しくなってきています。

このままで行くと今期は2割減の3億2000万円という予想です。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので
社長は金策に走り回らなければなりません。


ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。


次回に続く


2011年05月02日

経営危機の回避法とは?その6

B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと「中小企業は利益が薄く、
毎期毎期薄氷の上を歩いているようなものだ」ということです。

ですから、月次決算において

売上−原価−経費=利益
これは 「絶対に黒字をキープしなければならない」
という事です。


しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、
難しいですし、経費もそう簡単に減るものではありません。

私も以前に会社を経営していたとき、コピーを出来るだけしない
ようにするとか、もちろん明るければ照明をつけない、夏でも
エアコンをつけない、終いには社員の机の中を開けて、
余ったボールペンを集めて予備にし、注文しないようにしたりと
したものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと、社長自身と社員の
モチベーションを下げ、加速をつけて負のスパイラルに
落ち込みます。


この前、テレビで見たのですが、国内のある自動車会社では、
全社をあげてカラーコピーが禁止になり、何十何百台ものコピー機が、
搬出され白黒専用機に交換されている番組をみました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの差は
ありますが、あれは会社として社員に対するパフォーマンス的
要素の意味合いが大きかったのではないかと思います。

経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、経費とは「節約するものではなく、利益を増やすもの」
という発想です。


利益=売上−原価−経費

利益とは上記の算式です。

(−経費)=(利益を増やす)という発想が必要です。


次回に続

 

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