企業再生レポート
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2011年12月26日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその2

数年間の困窮期間を経ると、どの経営者も本来の目的や
優先順位がぶれてくるものです。

元々苦しい経営状況のなかで、重要事項にたいして「ぶれ」が
出てくるといわゆる「どっちもつかず」ということになり最悪
の結果をむかえやすくなります。


そんな中で、社長として究極の優先順位のひとつは、
「社長」か「社員」です。

解りやすいように例をあげて説明しますと、
非常に資金繰りが苦しい12月をイメージしてください。

今月は社員にボーナスを支給する約束をしています、
また4月の昇給は今回をふくめて長い間実施していません。
12月は、売掛金の回収は多いのですが、ボーナスの支給予定は
月の前半で売掛金の回収は、月末です。
しかし売掛金の回収は予定であり、確定の金額ではありません。
そして、翌月の月初には仕入れの支払いがあります。

12月の売掛金の回収が予定通りであれば、月初の仕入れの
支払いはできますが、もしも売掛金の回収が予定よりも少な
ければ月初の仕入れの支払いは出来ず、1月の売り上げが
大きくダウンします。

社長は困り果てて幹部の社員に相談しました、、、、、、、、、、、


こんなシチュエーションのとき、社長のあなたならどうするでしょうか?

選択肢は、

1、 予定通りボーナスを支給する。
2、 予定通りボーナスを支給するが、12月の売掛金の回収が予定
  より少なかったとき社員にボーナスを返してもらう。

3、 売掛金の回収が少なかったら困るのでボーナスは1月に
  遅らせる。

4、 ボーナスは中止して、数ヵ月後、ボーナス分のキャッシュ
  フローが出来たときに、そのボーナス金額に幾分かの増加を
  して支給する。

5、 当分の間、ボーナスはなかったことにする。


これは、紛れもなく優先順位の問題です。

会社の経営継続か、社員の生活継続かの決断です。


しかし、この問いには、答えはありません。
つまりこの答えが経営者の姿勢であり考え方であり、
全てが正解です。


例えば、1、2のようにボーナスを支給したら社員のモチベーション
は上がりますが会社の経営継続は保証できません。

また4,5のようにすると会社の経営継続は出来ますが、社員の
ブーイングは避けられません。

これこそ経営者の選択であり、どちらでも良いのです。

しかし、絶対に行ってはいけないのは「ぶれる」ことです。
会社の経営継続を優先したら、退職希望社員がでても諦める達観が
必要です。

また社員の生活継続を優先したら社長はポケットマネーをだしてでも、
もしそれが無かったら闇金に借りてでも会社の経営継続をしなければ
なりません。

要は、社長はこの解としてどちらでも良いのですが、普段から自分の考え方を決めておき「いざ」という時に迷わないことが肝心なのです。


2011年12月19日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその1


ある種、企業再生に取り組まなければならない企業の社長の
マインドは、絶望感が蔓延しています。

それも再生スキームがおぼろげながら見えているとまだしも、
月末の手形が決済できない、銀行にどうやってリスケジュール
のお願いをしようかと言う段階では、自分は世界の不幸を一身で
引き受けていると言うようなものではないでしょうか。

しかし、本当は違います。

会社を起業し、ほんの数人から始め、その業界の平均的な規模に
成長するまでは、その社長にとって「達成感」のほうが「不安感」
よりも大きいことと思います.。

しかし、その会社がその業界有数の規模や、その地域での大手企業
となると、話は別です。
常に大きな不安が付きまとい、その不安を解消するために日々努力し、
次々に手を打ち、実際に施策を実行すると言うようなものです。

実際に気持ちの上では、一瞬の「達成感」と99パーセント「不安
感」ではないでしょうか。

山登りに例えるなら、登山経験の無い者が、はじめて六甲山(標高
900m関西の山でハイキングに向く)に登った時や、夏の富士山や
日本のアルプスに登ったときは「不安感」のようなものは、まず考え
られません。
しかし、それが冬の富士山なら話は別です。
またこれがチベットの高山や、ヨーロッパのアルプスでは、不安と
言うよりは、「命がけ」となります。


私が、申し上げたいのは、企業再生しなければならない事態に陥った場合、本人は地獄の底に落ちた気分でしょうが、
実際は登山の途中で転がり落ちて登りはじめまで下がった
ということです。

また、転がり落ちた原因もすでに明白です。

転がり落ちないように もう一度来た道を登ればいいのです。

たしかにあなたの企業規模が大きいほどやるべき作業は多いのですが、
中小零細企業の場合はさほどでもないと言うことです。

例えるなら、高い山に始めて登る「不安感」と、今まで登った山を
もう一度登るのとはどちらが不安でしょうか?

そして、今まで登ってきた山があなたの会社です。
なぜ失敗したか解っていますし、もう一度起業時に立ち返って
考えればいいのです。

おそらく、企業再生に取り組まなければならない社長は、「もう一度
起業時に立ち返って」という意味や手法が理解しがたいかも知れ
ませんが、我々がコンサルティングします。

最後に言いたいのは、未踏峰の山に登るよりも、登った山をもう一度
登るほうが「簡単」で「気楽」ということであり、成功確率は、
登った山をもう一度登るほうがはるかに高いということです。

企業再生において社長はいかなる時もぶれない「心持」が必要
ですがその裏づけとして、登った山をもう一度登るほうが「簡単」で
「気楽」という信念があると必要以上に「ビビリ」がなくなり平常心
を保てるでしょう。

2011年12月12日

永続する中小企業とは?オリジナリティーその2


前回、オリジナリティーについて矢沢氏の例を引用して
書きましたが、今回はもう少し掘り込みたいと思います。

今の経済状況が、もしも右肩上がりならこんな「オリジナリティ」
と言うことは、考える必要がありません。

なぜなら、生産にしろ、販売にしろ、企画にしろ、何をとっても
一番の会社が勝つからです。

例えば、販売なら一番の販売力、小売店なら一番の品数、販売店
面積、生産なら文字通り生産高、生産コスト、などなど、言って
みれば一昔前の(といっても20年前ぐらいですが)スーパーの
ダイエーや、百貨店のそごうのようなものです。

右肩上がりの時代は一番大きい者が勝ち、それはどの業界
でも同様でした。

しかしこれが逆の右肩下がりの時代になるとその一番大きい者が
一番早く絶滅するということです。

その証拠にダイエーもそごうも屋号はあるものの資本や経営陣は
まったくの別会社になっています。

ですから、今の時代、中小企業はある意味でチャンスなのです。
答えも実にシンプルです。

* 他社に無い何かがあるかどうか *
全ては上記にかかっています。

ひとつ例を挙げます。
もしもあなたが動物園を経営していると仮定してください。
それは、かなりド田舎の規模も小さく不便なところにある動物園
です。
もしもそんな動物園に「双頭の鷹」がいたならどうでしょうか?
世界各国から来園者の大津波となるでしょう。

これは、すこし現実離れしていますが、こんな発想です。

たとえば、パンダと記念撮影できる、コアラを抱っこできる、
虎に馬乗りできる、象の鼻と腕相撲できる、こんな発想
(人が考えないこと)です。

逆に、牛の乳を搾れる、ウサギを触れる、ヤギにえさを与えられる、
こうなると何の驚きも無くどこでもやっていることです。
要は、「ひとのやらないことをやる」であって「人がもっているもの
を自分ももつ」とは絶対にちがうのです。


「もしもあなたの経営する動物園に「双頭の鷹」がいたなら」を
イメージしてください。

勝つキーワードは「他にないもの」「だれもやってないこと」です 。


2011年12月05日

永続する中小企業とは?オリジナリティー

みなさん、「矢沢永吉」をご存じだと思いますが、彼は2年ほど前
還暦を迎えました。
その頃、矢沢永吉が東京ドームコンサートのトークで言っていた
フレーズの中で、私が気になった一言がありました。

それは、「俺は、日本ではじめての60歳を超えたロックンローラー
だ」と言っていたことです。

実際は、もっと高齢のロッカーは、いるでしょうが、あそこまで「現役」
のロッカーは、矢沢氏の他はいないのではないででしょうか。

それほど彼の「動きと声」は、「現役」と言うにふさわしいものでした。


結局、私が感じたのは、あれほど「かっこよさ」にこだわった人は、
彼をおいて他にないと言うことです。

ですから、矢沢氏が「俺は、日本ではじめての60歳を超えた
ロックンローラーだ」と言っても誰も文句を言わないのでは
ないかと思いました。

さて、前置きが長くなりましたが、日本で矢沢永吉は、ただひとりで、
彼に似た歌手すらいないということです。

それは彼の道程や生き様の凝縮がそのように感じさすのかも解り
ませんが、少なくとも似た人もいません。

おそらく、矢沢氏は、頂点と言う意味で似た人がいないということで
しょうが、これを中小企業に置き換えると、よくも悪くも、
あなたの会社は、あなたの商圏で他社と比べて、似た会社が、
有るか無いかということが大変重要なことになります。

わずかでも他社に無い「オリジナリティー」をつくりそれを育てる。

「オリジナリティー」と言っても簡単には作れないでしょうが、
何らかのサービスや製品、価格等のファクターのなかで、一点でも
他社に無い点をつくり、それを増やし育てて行く。

そんな積み重ねが生き残る条件です。

高度成長期は、自社よりも優れた会社を「ベンチマーク」し、
それをそっくり真似ると言うような戦術もあったかもわかりません。
しかし、今は残念ながら「右肩下がり」の時代なのです。

なにより大事なことは「他社に無いものがある」ということです。

解らなくなったら矢沢永吉を思い出してください。
あの歳で結構しんどいと思いますが、彼が普通の60歳だったとしたら、
多少歌が良くても東京ドームは満員にはなりません。

あの声、体型、動きを維持するのにどんな努力があるのでしょうか?
考えただけでもしんどいですね。


しかし、あなたは、矢沢永吉ではありません。
あなたの商圏で他社と比べて、ちょっとでも「他社に無いもの」を
考え、増やし育ててください。

もしもそれを消費者が支持したなら、あなたの会社の発展は「未来永劫」近づくでしょう。

 

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