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2012年02月27日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「失敗9割、成功1割」


今日から数回にわたり経営の「勘どころ」を公開して行きます。

年間数百件の「苦しい企業」に関わり、自身も倒産経験のある私
だからこそ申し上げられる経営の極意です。

では、その第1回目は、 「失敗9割、成功1割」です。

たいていの有名な経営者の講演を聞いたり記述本を読んだり
しますと「失敗9割、成功1割」のような意味合いの事を言って
います。

例えばホンダの創業者である故本田宗一郎は、町のオートバイ屋
から2輪で世界グランプリを制覇しさらにF1でも勝利しています。
そして現在は世界中でだれでもが知っている自動車メーカーです。

またかの故松下幸之助翁も電球製作から世界のパナソニックに
なりました。

そんな偉人たちや成功を収めた経営者がよく言うフレーズで
「失敗9割、成功1割」=「多くの失敗、ほんのわずかの成功」と
言う意味の事をおっしゃいます。

この発言を真に受けて「9回失敗しても1回成功すればいいのか」と
いう解釈をすると大きな誤解になり会社をいくつ潰してもキリが
ありません。

この発言の正しい解釈は、
「失敗を9回しても潰れないくらいの投資額か、それをカバーできる
他の収益があった」ということなのです。

また「9回に1回の成功とは10パーセントの成功確率ですが、
これパターンを10回繰り返せば10回の成功を獲得できる」と言う
ことなのです。

上記のことを整理すると、

1、10回のうち9回失敗しても潰れない1回当りの投資金額
2、失敗してもそれをカバーできる本業(収益)がある
3、1割の成功事業を多く積むために新規事業の数とスピードを
  猛烈にこなす

と言うようなことが言えます。

しかし中小零細企業の場合、それが命取りになる投資パターンに
なっているのです。

言い換えると大企業は額的には桁違いの投資金額でも、年商や
規模からの率でいうと案外小さい投資規模なのです。
実は大企業はけっこう「渋い」のです。

パナソニックやソニーが数千億の投資といっても率で言うと、
それほどでもないのです。

皆さんの方がよほど思い切った事業を展開し、大きな命がけを
しているのです。

次回はシュミレーションと事業計画についてお伝えします。


2012年02月20日

社長の経営哲学その3(事業と商売)


直前2回で事業と商売の違いを感覚的に記述しましたが、
もう少し深掘りします。

どの企業の経営者や経営幹部も新規事業や新年度事業計画を
組むときの考え方として、

売り上げ−原価―経費=利益

と言う方程式で考えますが、それぞれのファクター(売り上げ、
原価、経費)で詰めに詰めて考えます。

つまり、

売り上げ=いつ、どこで、だれが、いくらで、どれだけを
原価=だれから、いくらで、どのくらい、いつ、どのようにして
経費=だれを、いくらで、いつからいつまで、何時間を、どれだけで

と言うように3つのファクター(売り上げ、原価、経費)だけでも
数字に影響する要因はこのくらいに細分化されます。

3つのファクター(売り上げ、原価、経費)に対し、
5つくらいの因子があり、条件で言うと、5×5×5=125通り
の利益があるということになります。

これだけのケースがあると絶対に利益がピタリと合うということは
ありえません。

よって、計画上は(掛け目)で調整します。

9掛け(90パーセント)、8掛け(80パーセント)、7掛け
(70パーセント)と言うようなことです。

つまり中小企業にしても大企業にしても、大なり小なり事業計画の
最後の決定は9掛け、8掛け、7掛けと言うような非常にアバウトな
ことになっているというのが実態でしょう。


このように事業計画を積み上げ方式(掛け算)で利益を考える
よりも中小企業の場合は、

まず、

1、一ヶ月に○○○万円を儲けられるか?太字
2、それはいくつの商いで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか?
3、だれとだれで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか?
4、一年中できるか?若しくは何ヶ月できるか?

というような足元から固める発想も必要です。


私が何を言いたいのかを要約すると、
「社長は、事業計画を積み上げ方式(掛け算)で作っても良いが、
 これはあくまでもバーチャルであり、実際にだれがやるのかと
 言うような足元から固める発想が必要不可欠である」と言いたい
 のです。

よく計画を作るときに、実際にいない社員の人数をカウントしたり、
出来るか否かわからない社員の実績を予定したりして数字上の
「売り上げ−原価―経費=利益」を算出しますが、たいがい外れます。

結局は、社長が考える「足元から固める発想」の方が「当たらずも
遠からず」ではないでしょうか。

つまり計画とはバーチャルであり、実際は今あるものしか使えない
という事実は曲げられないからです。


2012年02月15日

社長の経営哲学その2(事業と商売)

前回の「事業計画」のつづきです。
さて、どんなに少ない人数で起業したときでも、
また多くの従業員がいる企業を承継したときでも、
確かに「事業計画書」はあるべきであり、必要です。


しかし、もっと大切なことがあるのです。

それは、
「この商品やサービスは売れるか?」ということです。

何百ページの「事業計画書」や、有名な経済総研の
「SWOT分析」よりも、たった一言「売れるか?」
の方がはるかに重要です。

勘違いを招いては困りますので繰り返して説明いたしますと、
何百ページの「事業計画書」や、考え抜いた「事業計画」、
また「過程」と「考え方」を社員全員で共有するための
「事業計画」は必要不可欠であるが、それよりも大切な
ことは、「この商品やサービスは売れるか?」という問いに
社長がいかに真剣に考えているか、ということです。


このシンプルな問いこそ「商売」の原点であり、その原点が
「見えない」から何百ページの「事業計画書」を作っている
のなら大きな間違いです。

多くの経営者が社員総出で多くの手間とお金を掛けて、
たいそう立派な「事業計画書」を作り時には全社員を集め
「事業計画発表会」のようなことをしますが、これはこれ
で重要なことでしょう。
社員総出であすのわが社の計画を作るのですから、これほど
尊いことはありません。

しかしそれよりも「この商品やサービスは売れるか?」という
問いの方が大切なのです。


私が言いたいことは、
経営者が「この商品やサービスは売れるか?」の問いを最も
大切に考えることよりも、何百ページの「事業計画書」を
作るのが大切に思っているなら大きな間違いだと言いたいのです。


誤解を恐れず極論を言いますと、
経営者は「事業=事業計画」を練るよりも「売れるか?」の
覚を研ぎ澄ませていただきたいと言うことです。

優先順位で言うと
「売れるか?」の感覚 > 「事業=事業計画」ということです。

そして、
「売れるか?」の感覚は、「顧客の気持ち」に直結しているのです。

自己満足で自社の「事業計画書」を作るよりも、「売れるか?」を
一途に考えることは、絶えず「顧客の気持ち」を考えることとダブり
ます。

この「顧客の気持ち」を解ってこそ事業が成り立つのです。

百ページの「事業計画書」は必要ですが、その前に「売れるか?」を
一途に考え、絶えず「顧客の気持ち」を念うことこそ商売の原点なのです。

2012年02月06日

社長の経営哲学その1(事業と商売)


どの企業の社長も自身の経営哲学があります。


ご自身、起業した時を思い出してください。

最初に会社を起こし、何らかのビジネスモデルを用いて、
ほんの数人の社員で始めたというパターンの方が多いのでは
ないでしょうか?


二代目や三代目で会社を継承したと言う場合は、その会社の
規模にもよりますが、既に従前からのビジネスモデルが在ったと
思います。
それを改善、改良していまのビジネスモデルになってきたのでしょう。


どこのビジネスセミナーや有名社長の講演会や出版物を
読んでも、言っていることや書いてあることの手順は、

1、 ビジネスモデルを練って
2、 そのモデルに数字と日付を入れ
3、 具体的に行動計画を作成し
4、 やる気と勇気を持って実行し
5、 一定期間が済んだら予実績を対比しつつ振りかえって計画を
   練り直し

6、 次の期間に向けてまた行動する

まさに プラン→ドゥ→チェック→アクション のサイクルを回せと
いうようなことや

1、 企業理念は
2、 行動指針は
3、 経営目標は

と言うようなことが多いのではないでしょうか


これは正に、「事業計画」であって企業が「事業」に取り組むときに
必ず必要な「過程」と「考え方」です。

そして、上記の事柄があまりにも当たり前すぎてだれも疑うことも
無く、また勉強すればするほど「事業」に取り組むときに必ず
必要な「過程」と「考え方」を大事にします。

確かに企業=組織であった場合、「過程」と「考え方」を全員で
共有することは必要不可欠です。


しかし、会社を起業するとき、つまりまだあなたの会社が「赤ちゃん」のときは、必要なのでしょうか?


つづく


 

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