企業再生レポート
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2012年03月26日

「企業再生」の王道とは


企業再生に関しては書籍やネット上でさまざまな情報が
あふれています。

それらを読んでみますと、多様な価値観や基準で記述
されていて、企業再生についてある程度の知識がない場合、
何が正解で何が間違いなのかが定まらないという混乱を招く
と考えられます。

また、そこには本を売らんがため過激な表現で刺激的に書く
という、出版社の意図も見え隠れします。


「企業再生」を簡単にいうと 、
@企業の収益構造を改善して利益を増加させ
A債務を債権者の合意のもと、可能な限り返済する
という2点に集約されます。

昨今の書籍を拝見すれば、その多くはいかにして借金を
「踏み倒すか」という視点から、債務者が「ずる賢く」
振る舞うことが当たり前であるような書き方がされています。
そんな理屈は間違いです。

債権者からすればまともな話にならず一笑に付され、詐欺罪で
訴えると脅かされるのがおちです。


企業再生とは、本来債務者である銀行に「最大の金額を、最短の
時間」で返済できる計画を提案し、実行するということなのです。

これが社会常識に従った企業再生の定義だろうと思います。

また再生の状況に至ったのは、予測できない景気の後退という
社会的背景によるものだけではなく、経営者の油断や怠慢に負う
ところが少なからず原因していると考えられます。


それまでの経営について反省すべきところは大いに反省
すべきです。


借金を最短でなるべく多く返し、同時に危機に瀕した中小零細
企業も立ち直らせる、という二律背反の命題に正しく応える
ことが、「企業再生」の王道です。

2012年03月21日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「組織にしない」

どこの会社の社長でも起業した当初は、ほんの数人で始めた
はずです。

しかし業績が順調に伸び、売上高が拡大して行きますと
従業員数も数人から二桁に、またそのうちには何十人と
増えて行きます。

もっとも業績に比例して業種によってはいくら生産性を
高めようとも社員数が増加することを回避できません。

ある種これは当たり前なのですが、一般的に社長はこれらの
社員を組織にしようとするのです。

各部門で部長がいます、その配下で課長、係長、担当者と
言うようなものです。

「部門において責任と権限を明確化し権限委譲を含めて
各部門を活性化し社員に今以上のやる気を持たす」と言う
意味では、ごく当たり前の建前です。


しかし、一般的にはこの組織化による運営が、「会社ごっこ」
になっている場合が多いのです。

「会社ごっこ」とはどのような現象かと言うと、数人の部門で
あってもそれぞれに順列を付け仕事の範囲をその順列に応じて
区別して結果的にはトータルで言うと生産性がダウンしている
と言うようなことです。

たとえば家庭で例えるとお父さんは仕事をしお金を稼いで、
お母さんは家で家事をし、ご互いに相手のことに手を出さない
というようなことです。
会社で言うとこれは部長の仕事で、これは課長の仕事で、
担当者の仕事に上席は手を出さない。というようなことです。


こんな現象の会社は多いのではないでしょうか?

このような場合、「顧客第一」から「会社都合第一」の方向に
流れやすいのです。

今はずいぶんよくなりましたが、一昔前の役所を思い出して
ください。
5時を1分でも過ぎれば書類がもらえないとか、上席の職員が
いても担当者が席を外しているので待たされるとか、12時から
1時までは昼休みなのでその間一切聞いてもらえない。
などの例えです。


また、組織には階級があります。
先ほど言った「各部門で部長がいて、その配下で課長、係長、
担当者ということ」ですが、上席の判断と言うよりは「お伺い
=気使い」のニュアンスなっていないでしょうか?

これは顧客にとっては最悪です。
なにせ顧客サービスの判断よりも社内の気使いの方が優先される
のですから 。

これは「一事が万事」で「顧客第一」から「会社都合第一」に
なる「芽」なのです。


今の時代、些細なことでも「会社都合第一」は許されません。
あくまでも「顧客第一」です。
社員全員が全神経を顧客に向け、視線は百パーセント顧客で
なければなりません。

それを阻害する要素が1パーセントでもあるのならそんな組織は
不要ですし、「会社ごっこ」は子供の遊びと割り切りましょう。

会社の殆どは中小零細企業です。
そこに大企業の論理は一切持ち込んではならないのです。
一般的な「常識」と言われるものは上場会社や大企業のことであって、
中小零細企業とは無縁です。

もしも顧客からクレームがあっても中小企業の場合、社長がお
詫びを言えばよいのです。
担当者から課長、部長と出て行くのは大企業であって中小零細企業は
まず社長が出て行けばよいのです。


皆さんも中小零細企業であるのなら「常識」を捨てて、「顧客第一」
を貫いてください。

「会社ごっこ」をしている暇はありません。

2012年03月12日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「夢の持ち方」

よく言われることとして経営者は夢を持たなければならない。
そして夢に「日付け」を入れなければならない。

夢に「日付け」と「数字」をいれたものが「計画」になると
言うような話は皆さんも幾度となく聞いたことがあると思います。

では「夢」とは、あなたにとってどの程度の事が「夢」に
値するのでしょうか ?

単に事業内容をあれこれと考えて、事業規模がこれくらいで、
この時期にはこれくらいの規模にしてと言う様な事が「夢」なのか?
また今がほんの数人の規模のときに、何時いつまでに会社を上場
させてと言うのが「夢」なのか?
また零細規模の町工場が世界規模のメーカーになるというのが
「夢」なのでしょうか?

これは、各人各様であって何が正解かと言うようなものでは
ありません。
しかし、経営者にとって「夢」=「希望」は持ったほうが
言いし、持つべきだと思います。

ただし、どんな大きな「夢」も一歩一歩の積み重ねだという
ことを忘れてはならないのです。

例えば5年先にこの様になっていたいと考えると、一日一日の
計画は1年や2年は考えられると思いますが、5年先の一日一日
の計画まで考えられません。


しかし、計画を達成したくてそこに焦りがあると大博打の
ような手に出ることも多々あるでしょう。これが大きな挫折
の原因になります。

例えば、こんな大きな店舗を持てば売り上げが倍増する、
こんな大きな工場を持てば生産力が何倍にもなる、、、、、、、、

この様な「掛け算」的な発想はある種気持ちのいいものですが、
大きな落とし穴が待っています。

また、短い時間で「夢」を達成しようと思うとこの「掛け算」的
発想は不可欠ですが、逆になったとき(裏目に出たとき)悲惨な
結果となります。


会社を絶対潰さぬ極意という意味での方策とは何でしょうか?

それは「足し算」的な発想です。

5年先であろうが10年先であろうが1年先の年間計画のごとく
一日一日の計画をもって坦々とやり遂げることです。

しかし5年先のことを今決めても近い先で必ず修正は必要になり
ます。

そのときにまた一日一日の計画を持てばよいのです。

このような亀のような歩みこそ会社を絶対潰さぬ極意と言えるかも
しれません。

正に「ウサギと亀」の世界です。

亀のような歩みでも適時方向を変え、修正しながら止まることなく
前進すれば何時か目標に近づきます。運がよければ達成するでしょう 。

しかし、「掛け算」的な発想は「逆レバレッジ」になると、とんでもない方向に行ってしまいます。
それが修正不可能となり会社を潰してしまうのです。

皆さんは「掛け算」派でしょうか?それとも「足し算」派でしょうか?

2012年03月05日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「失敗の事業計画」

私は仕事柄、年間何十という事業計画書をみます。
そしてそれらは、その殆どが右肩上がりなのです。

考えると当たり前のことですが、右肩下がりの事業計画は、
事業部門を閉鎖するときや会社を清算するときしか見たことが
ありません。

言い換えると「成功」のパターンしかシミュレーションがない
のです。

つまりオールorナッシングなのです 。

そしてそんな計画がスタートすると万一失敗したり、計画通り
でないときにどのタイミングで撤退するかが、解らずに「時すでに
遅し」となるケースが大半なのです。

太平洋戦争のとき日本が最後まで降伏せず、原爆を投下されて
やっと降伏したのと同じです。
しかし米英はシンガポールを侵略されたときマッカーサーが一旦、
撤退しそのとき「アイシャルリターン」と言ったのは有名な話ですが、
一旦撤退し、勢力を整え再度戦うと言うことが大切です。


おそらく多くの会社の事業計画書には失敗のときの計画書はないと思います。
またあったとしても社長の心の中だけではないでしょうか?

これが後々大きな問題になります。

計画通りに進まないときに撤退タイミングを逃してしまい、
手遅れになってやっと気づくというパターンが大半です。


失敗の事業計画書」は、事業継続には必須なのです 。
では、「失敗の事業計画書」とはいかなるものでしょうか?

野球に例えると:
1回から9回までを事業年度や事業期間とします。
9人の選手と決め、打順を決め、投手の継投をきめ、後は試合中に
指示するのですが、 相手チームに何点差をつけられたらどうする
と言うことを考えておくのです。

カジノに例えると:
ブラックジャックをするとき、あまりにもこちらのカードが悪いとき
「サレンダー」と言う手を使います。
これは勝てそうにない手持ちカードのときディーラーに「サレンダー」
と言うと掛けたチップの半分を取られますが、もう半分は取られずに
その勝負を降りられるのです。
一見損に感じますが不利な勝負が半分の損失で降りられるのです。
これを得と思うか損と思うかで大きな開きが出来るのです。


話を元に戻します。 事業計画書で必ず「失敗の事業計画書」を作ります。

具体的には
1、売り上げが計画値を割り込んだ場合のシミュレーション
   (例:80、60、40%)

2、経費が増加した場合のシミュレーション
   (例:120、140、160%)

3、原価が増加した場合のシミュレーション
   (例:120、140、160%)

要するに利益が計画に比べ減少するときに対策を考えておます。

そして、最も大事なのは、
「いつ どれだけ マイナスだったら どうするか」を明確に決めて
おきます。

例えば事業計画期間が1年だったとしたら
  「3ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
  「6ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
  「9ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」

と言うように時間とマイナス幅でマトリックスを作成し、あらかじめ
あらゆる場合の失敗をシミュレーションしておきます。

そして実際に計画がスタートして進行するとその時々に万一失敗
してもあらかじめその対策は既に持っていながら余裕を持って
対策にあたれます。

これは、場当たり的に対策を講じるのとあらかじめ対策を持って
いるのとではいざと言う時大きな差となって表れるでしょう。


事業計画には必ず「失敗の事業計画書」も作って下さい。

 

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