企業再生レポート
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2012年12月28日

経営危機の回避法とは?その6


B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと
「中小企業は利益が薄く、毎期毎期薄氷の上を歩いている
ようなものだ」 ということです。


ですから、月次決算において

売上−原価−経費=利益 は、
絶対に黒字をキープしなければならないという事です。


しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、
難しいですし、経費もそう簡単に減るものではありません。


私も以前に会社を経営していたときコピーを出来るだけ
しないようにするとか、もちろん明るければ照明をつけ
ない、夏でもエアコンをつけない、終いには社員の机の中
を開けて余ったボールペンを集めて予備にし、注文しない
ようにしたりと、したものでした。


場当たりの対処ばかりしていますと、社長自身と社員の
モチベーションを下げ、加速をつけて負のスパイラルに
落ち込みます。


以前、テレビで見たのですが、国内のある自動車会社では、
全社をあげてカラーコピーが禁止になり、何十何百台もの
コピー機が、搬出され白黒専用機に交換されている番組を
みました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの
差はありますが、あれは会社として社員に対するパフォー
マンス的要素の意味合いが大きかったのではないかと思います。

経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、「経費とは節約するものではなく、利益を増やすもの」
という発想です。

利益=売上−原価−経費

利益とは上記の算式です、(−経費 )=( 利益を増やす )
という発想が必要です。


次回に続く

2012年12月17日

経営危機の回避法とは?その5


B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによって、その優先
順位は違います。


まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます。
なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く、
言い換えると余剰資金が少ないためです。


つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると)、また皆様に
お叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。

例をあげて説明すると、


A社−通常時
年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
税前利益5000万円

ということは、
経費が1億5000万円、という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です


A社−困窮時
年商7億5000万円(25パーセントの減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 粗利益率20パーセント
(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると赤字は避けようが
ありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、私が何を言いたいかというと
日本の中小企業は、好況時でもそんなに大儲けはしていないと
いうことです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると大抵の社長さんは
節税に必死になり、損金算入の多い保険を組んだり、車を
買い換えたりと必死です。


それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。

(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く


2012年12月10日

経営危機の回避法とは?その4


A「原価を下げる」を考えます 。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、
安いにこした事はありません。

いわゆるコストカットです。


数年前、経営危機に直面した日産に迎え入れられた
カルロスゴーンは、それまでの系列という商習慣を
ぶち壊して大きな原価軽減を実現し、その他の施策と
あいまって日産の再生に活躍しましたが、

よく聞く話で、
「あれはゴーンが、外人だから出来た」
「今までの日本人の社長ではなしえてない。」
という事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、社長である
あなたがゴーンにならなければならないのです。


もちろん協業協力会社とは、敵対せず共存共栄の精神で
望むべきでしょう。


これはいささかの間違いもありません。


しかし、あなたの会社が倒産し買掛金が未払いになり、
仕入先にとって大事な顧客が、この時代に一つなくなる
というのは、どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉を
しているでしょうか?


一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。


それくらい真剣に取り組めば、相手に今以上の思いは
伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

次回に続く


2012年12月03日

経営危機の回避法とは?その3


まず、@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、中小零細企業の
場合、社長のあなたが考えなければなりません。

逆に言うとこれが分からなければ、現状の売上かもしくは、
これ以上少なくなる事は無いでしょうという売上高をベンチ
マーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が分からなければ、これが自社の実力で
あり本来の力であることを強く認識してください。


言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ
経営者に対する甘えにつながります。


私は多くの経営者との面談の中で
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という質問をその社長にしますが、

多くの場合それ以降の売上高は予想を下回ります。


過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく売上高をベンチマーク
(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い規模の
拡大を図るという手もありますが失敗すると命取り(寿命を
短くする)になります。


拡大か? 縮小か? この議論には答えはありません。

というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。


言い換えるとどちらの方がモチベーションが上がるかという事
になりますが、私の知っている限り、逆境において拡大策で
成功するというのはたいへん稀です。

一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが長続きしま
せんし、本当にサドンデス(即死)します。

これは、私自信が経験をしていますので、自信を持って言わせ
ていただきます。

たとえ話をすると「登山」において最後の8合目から頂上までを
ダッシュするようなもので山が低ければ良いでしょうが富士山なら
常人は、不可能です。


今一度、
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」という
問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く

 

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