企業再生レポート
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2013年05月31日

中小零細再生では専門家の判断は必ずしも正しくない


「銀行が回収可能な債権金額を最短時間で回収する」と
いうことが債務者との関係で了解されれば、中小零細企業の
再生はできます。


弁護士や公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合、
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように完全に中立な
立場で物事を考え進めます。

つまりコンプライアンス重視です。

言ってみれば当たり前であり、いわゆる「借りた金は返すな」的な
発想は微塵もありませんし、そのようなことは本来許される訳が
ありません。

「法の番人である弁護士や会計専門家である公認会計士の再生
スキームは、債権者と債務者の関係を水平的で完全に中立的な
立場で捉え」、一方の当事者である中小零細企業者やその親族
への配慮は極端に薄くなります。


つまり、大企業と中小企業や零細家業を区別せず、同じ手法で
再生を考えます。


そして、再生に関しての優先順位は、

@債権者への極大返済
A雇用への悪影響を最小限にする
B再生させれば、取引先との継続が可能となり連鎖倒産等を
防げ、地域経済に与える悪影響を最小限にできる
C会社とその製品やサービスが、なくなるとその地域にとって
大きな損失となる
D経営者に全面的な経営責任を負わす(経営者更送、私財提供等
債権者の意見具申)

再生に関する優先順位とは、大体このようなものです。


コンプライアンスは守らねばなりませんが、ここでのD番目は
中小零細企業を再生する場合に大きな障害となります。


次回にも触れますが、中小零細企業の再生は経営者抜きでは不可能です。

2013年05月23日

「企業再生」の王道とは


企業再生に関しては書籍やネット上でさまざまな情報が
あふれています。

それらを読んでみますと多様な価値観や基準で記述されて
いて、企業再生についてある程度の知識がない場合、何が
正解で何が間違いなのかが定まらないという混乱を招くと
考えられます。

また、そこには本を売らんがため過激な表現で刺激的に書く
という、出版社の意図も見え隠れします。


「企業再生」を簡単にいうと、
@企業の収益構造を改善して利益を増加させ
A債務を債権者の合意のもと、可能な限り返済する
という2点に集約されます。


昨今の書籍を拝見すれば、
その多くはいかにして借金を「踏み倒すか」という視点から、
債務者が「ずる賢く」振る舞うことが当たり前であるような
書き方がされています。

そんな理屈は間違いです。

債権者からすればまともな話にならず一笑に付され、詐欺罪で
訴えると脅かされるのがおちです。


企業再生とは、
債権者である銀行に「最大の金額を、最短の時間」で返済
できる計画を提案し、実行するということなのです。

これが社会常識に従った企業再生の定義だろうと思います。


また再生の状況に至ったのは、予測できない景気の後退という
社会的背景によるものだけではなく、経営者の油断や怠慢に負う
ところが少なからず原因していると考えられます。

それまでの経営について反省すべきところは大いに反省すべきです。


借金を最短でなるべく多く返し、同時に危機に瀕した中小零細
企業も立ち直らせる、という二律背反の命題に正しく応えることが、
「企業再生」の王道です。

2013年05月15日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「組織にしない」


どこの会社の社長でも起業した当初は、ほんの数人で
始めたはずです。

しかし業績が順調に伸び、売上高が拡大して行きますと
従業員数も数人から二桁に、またそのうちには何十人と
増えて行きます。

もっとも業績に比例して業種によってはいくら生産性を
高めようとも社員数が増加することを回避できません。

ある種これは当たり前なのですが、一般的に社長はこれらの
社員を組織にしようとするのです。

各部門で部長がいます、その配下で課長、係長、
担当者と言うようなものです。

「部門において責任と権限を明確化し権限委譲を含めて
各部門を活性化し社員に今以上のやる気を持たす」と言う
意味では、ごく当たり前の建前です。


しかし、一般的にはこの組織化による運営が、「会社ごっこ」
になっている場合が多いのです。

「会社ごっこ」とはどのような現象かと言うと、数人の部門で
あってもそれぞれに順列を付け仕事の範囲をその順列に応じて
区別して結果的にはトータルで言うと生産性がダウンしている
と言うようなことです。

たとえば「家庭で例えるとお父さんは仕事をし、お金を稼いで、
お母さんは家で家事をし、ご互いに相手のことに手を出さない」
というようなことです。
会社で言うとこれは部長の仕事で、これは課長の仕事で、
担当者の仕事に上席は手を出さない。というようなことです。


こんな現象の会社は多いのではないでしょうか?


このような場合、「顧客第一」から「会社都合第一」の方向に
流れやすいのです。


今はずいぶんよくなりましたが一昔前の役所を思い出してください。
5時を1分でも過ぎれば書類がもらえないとか、上席の職員がいても
担当者が席を外しているので待たされるとか、12時から1時までは
昼休みなのでその間一切聞いてもらえない。などの例えです。


また、組織には階級があります。
先ほど言った「各部門で部長がいて、その配下で課長、係長、
担当者ということ」ですが、上席の判断と言うよりは
「お伺い=気使い」のニュアンスなっていないでしょうか?

これは顧客にとっては最悪です。

なにせ顧客サービスの判断よりも社内の気使いの方が優先
されるのですから。

これは「一事が万事」で「顧客第一」から「会社都合第一」になる
「芽」なのです。


今の時代、些細なことでも「会社都合第一」は許されません。
あくまでも「顧客第一」です。

社員全員が全神経を顧客に向け、視線は百パーセント顧客で
なければなりません。

それを阻害する要素が1パーセントでもあるのなら、そんな組織は
不要ですし、「会社ごっこ」は子供の遊びと割り切りましょう。

会社の殆どは中小零細企業です。
そこに大企業の論理は一切持ち込んではならないのです。
一般的な「常識」と言われるものは上場会社や大企業のことで
あって、中小零細企業とは無縁です。

もしも顧客からクレームがあっても中小企業の場合、社長がお詫び
を言えばよいのです。

担当者から課長、部長と出て行くのは大企業であって中小零細企業は
まず社長が出て行けばよいのです。

皆さんも中小零細企業であるのなら「常識」を捨てて、
「顧客第一」を貫いてください。


「会社ごっこ」をしている暇はありません。

2013年05月02日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「夢の持ち方」


よく言われることとして経営者は夢を持たなければならない。
そして夢に「日付け」を入れなければならない。
夢に「日付け」と「数字」をいれたものが「計画」になる、
と言うような話は皆さんも幾度となく聞いたことがあると
思います。


では「夢」とは、あなたにとってどの程度の事が「夢」に
値するのでしょうか?


単に事業内容をあれこれと考えて、事業規模がこれくらいで、
この時期にはこれくらいの規模にしてと言う様な事が「夢」
なのか?

また今がほんの数人の規模のときに、何時いつまでに会社を
上場させてと言うのが「夢」なのか?

また零細規模の町工場が世界規模のメーカーになるというのが
「夢」なのでしょうか?

これは、各人各様であって何が正解かと言うようなものでは
ありません。


しかし、経営者にとって「夢」=「希望」は持ったほうが言いし
持つべきだと思います。


ただし、どんな大きな「夢」も一歩一歩の積み重ねだということを
忘れてはならないのです。

例えば5年先にこの様になっていたいと考えると、一日一日の計画は
1年や2年は考えられると思いますが、5年先の一日一日の計画まで
考えられません。


しかし、計画を達成したくてそこに焦りがあると大博打のような
手に出ることも多々あるでしょう。これが大きな挫折の原因になります。


例えば、こんな大きな店舗を持てば売り上げが倍増する、こんな
大きな工場を持てば生産力が何倍にもなる、、、、、、、、
この様な「掛け算」的な発想はある種気持ちのいいものですが、
大きな落とし穴が待っています。

また、短い時間で「夢」を達成しようと思うとこの「掛け算」的
発想は不可欠ですが、逆になったとき(裏目に出たとき)悲惨な
結果となります。


会社を絶対潰さぬ極意という意味での方策とは何でしょうか?

それは「足し算」的な発想です。

5年先であろうが10年先であろうが1年先の年間計画のごとく
一日一日の計画をもって坦々とやり遂げることです。


しかし5年先のことを今決めても近い先で必ず修正は必要に
なります。


そのときにまた一日一日の計画を持てばよいのです。

このような亀のような歩みこそ会社を絶対潰さぬ極意と言えるかも
しれません。

正に「ウサギと亀」の世界です。

亀のような歩みでも適時方向を変え、修正しながら止まることなく
前進すれば何時か目標に近づきます。
運がよければ達成するでしょう。

しかし、「掛け算」的な発想は「逆レバレッジ」になると、
とんでもない方向に行ってしまいます。
それが修正不可能となり会社を潰してしまうのです。


皆さんは「掛け算」派でしょうか?それとも「足し算」派でしょうか?

 

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