企業再生レポート
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2014年04月25日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその3(正義)

企業再生のシチュエーション=場面を想像してみてください。
その会社(A社)の社長はあなたです。

そして、資金繰りに困窮し、知り合いの弁護士や
ターンアラウンダーに相談しています。

起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。


1.知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。
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2.再生スキーム(計画)を考える。
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3.「A社」の事業と債務を切り離す方向で
  再生を図ることにした。
       ▼
4.「A社」の事業を引き継ぐために事業譲渡を受ける会社を
  「B社」として設立させる。
       ▼
5.「B社」の社長は「A社」の幹部にした。
       ▼
6.「A社」から「B社」への事業譲渡対価を弁護士や
  ターンアラウンダーと相談し、彼らの知り合いの
  公認会計士で算定したが、たいした額ではなかった。
       ▼
7.A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと公認会計士と
  共に債権者(銀行)に訪問し「A社」から「B社」への事業譲渡を
  説明しA社からは資産の売却による代金、「A社」から「B社」への
  事業譲渡対価等、最大限の返済をすることを約束した。
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8.「B社」を再生会社として運営することとしているが
  当初運転資金の必要はいらない予定であったが
 売り上げ減少により運転資金が必要となった。
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9.「B社」は新設会社のため金融機関からの借入は難しい。
  「B社」の関係者のなかで、まとまった資金を持った人はいない。
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10.「A社」の社長は「隠し資産」を持っていたが
  弁護士の意見で法令違反になるといわれ、弁護士の紹介で
  スポンサーとしての「C社」を紹介され運転資金を
  資本金として出資してもらった。
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11.「B社」がスタートして「A社」の元社長も「B社」の一般社員と
  いう建前で今まで通り経営者をやっていた。
  ある種、企業再生が成功した気がしていた。
 後は「B社」の業績がよければ企業再生は成功だと思っていた。
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12.それから数ヶ月して「C社」から臨時株主総会開催の提案があった。
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13.行われた株主総会の決議で、「B社」の社長は
  一般社員に降格し「B社」の新社長は「C社」の幹部に変更された。
       ▼
14.「A社」の元社長も「B社」の一般社員という建前で
  今まで通り経営者をやっていたが「B社」の新社長である
  「C社」の幹部から退職を迫られている。


ある一面では、
この会社の企業再生は大失敗ですが、
A社の元社長の利害を考慮しなければ大成功になります。


次回は
何が間違っていたか?
何が正しかったか? について
考察して行きます。

2014年04月17日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその2

数年間の困窮期間を経ると
どの経営者も本来の目的や優先順位がぶれてくるものです。

元々苦しい経営状況のなかで
重要事項にたいして「ぶれ」が出てくると
いわゆる「どっちもつかず」ということになり
最悪の結果を迎えやすくなります。


そんな中で、社長として究極の優先順位のひとつは、「社長」か「社員」です。

解りやすいように例をあげて説明します。


  非常に資金繰りが苦しい12月をイメージしてください。

今月は社員にボーナスを支給する約束をしています。
(4月の昇給は今回を含めて長い間実施していません。)
12月は売掛金の回収は多いのですが
ボーナスの支給予定は月の前半売掛金の回収は月末です。
しかし、売掛金の回収は予定であり、
確定の金額ではありません。
そして、翌月の月初には仕入れの支払があります。

12月の売掛金の回収が予定通りであれば、
月初の仕入れの支払いはできますが、
もしも売掛金の回収が予定よりも少なければ
月初の仕入れの支払いは出来ず、1月の売り上げが大きくダウンします。

社長は困り果てて幹部の社員に相談しました、、、、、、、、、、、

こんなシチュエーションのとき、社長のあなたならどうするでしょうか?

選択肢は、

1、 予定通りボーナスを支給する。
2、 予定通りボーナスを支給するが、
   12月の売掛金の回収が予定より少なかったとき
   社員にボーナスを返してもらう。
3、 売掛金の回収が少なかったら困るので
   ボーナスは1月に遅らせる。
4、 ボーナスは中止し、数ヵ月後ボーナス分の
   キャッシュフローが出来た時そのボーナス金額に
   幾分かの増加をして支給する。
5、 当分の間、ボーナスはなかったことにする。


これは、紛れもなく優先順位の問題です。

会社の経営継続か、社員の生活継続かの決断です。


しかし、この問いには、答えはありません。
つまり、この答えが経営者の姿勢であり
考え方であり、全てが正解です。

例えば、1、2のようにボーナスを支給したら
社員のモチベーションは上がりますが
会社の経営継続は保証できません。
また4,5のようにすると会社の経営継続は出来ますが
社員のブーイングは避けられません。

これこそ経営者の選択であり、どちらでも良いのです。

  しかし、絶対に行ってはいけないのは「ぶれる」ことです。
会社の経営継続を優先したら、
退職希望社員がでても諦める達観が必要です。

また社員の生活継続を優先したら
社長はポケットマネーをだしてでも、
もしそれが無かったら闇金に借りてでも
会社の経営継続をしなければなりません。

要は、社長はこの解としてどちらでも良いのですが、
普段から自分の考え方を決めておき
「いざ」という時に迷わないことが肝心なのです。

2014年04月10日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその1

ある種、
企業再生に取り組まなければならない企業の
社長は絶望感で蔓延しています。

それも
再生スキームがおぼろげながら見えているならまだしも、
月末の手形が決済できない、
銀行にどうやってリスケジュールのお願いをしようか
と言う段階では、
自分は世界の不幸を一身で引き受けている
と言うようなものではないでしょうか。


本当は違います。

会社を起業し、
ほんの数人の社員から始め、
その業界の平均的な規模に成長するまでは、
どの社長にとっても「不安感」より
「達成感」の方が大きいことと思います。


しかし、会社がその業界有数の規模や、
その地域での大手企業となると、話は別です。
常に大きな不安が付きまとい、
その不安を解消するために日々努力し、
次々に手を打ち、実際に施策を実行すると言うようなものです。

実際に気持ちの上では、
一瞬の「達成感」と99パーセント「不安感」ではないでしょうか。


山登りに例えるなら、
登山経験の無い者が、
はじめて六甲山(標高900m関西の山で
ハイキングに向く)に登った時や、
夏の富士山や日本のアルプスに登ったときは
「不安感」のようなものは、まず考えられません。
しかし、それが冬の富士山なら話は別です。
またこれがチベットの高山や、
ヨーロッパのアルプスでは、
不安と言うよりは、「命がけ」となります。

私が、申し上げたいのは

企業再生しなければならない事態に陥った場合
本人は地獄の底に落ちた気分でしょうが
実際は登山の途中で転がり落ちて
登りはじめまで下がったということです。
また、転がり落ちた原因もすでに明白です。

転がり落ちないように
もう一度来た道を登ればいいのです。

たしかにあなたの企業規模が大きいほど
やるべき作業は多いのですが、
中小零細企業の場合はさほどでもないと言うことです。

例えるなら、高い山に始めて登る「不安感」と、
今まで登った山をもう一度登るのとはどちらが不安でしょうか?


そして、今まで登ってきた山があなたの会社です。
なぜ失敗したか解っていますし、
もう一度起業時に立ち返って考えればいいのです。

おそらく、企業再生に取り組まなければならない社長は、
「もう一度起業時に立ち返って」という意味や
手法が理解しがたいかも知れませんが、
我々がコンサルティングします。


最後に言いたいのは

未踏峰の山に登るよりも、
登った山をもう一度登るほうが「簡単」で「気楽」ということであり、
成功確率は登った山をもう一度登るほうがはるかに高いということです。

企業再生において社長は
いかなる時もぶれない「心持」が必要ですが
その裏づけとして
登った山をもう一度登るほうが「簡単」で「気楽」という信念があると
必要以上に「ビビリ」がなくなり平常心を保てるでしょう。

2014年04月04日

永続する中小企業とは?オリジナリティーその2

前回オリジナリティーについて矢沢氏の例を引用して書きましたが
今回はもう少し踏み込んでみたいと思います。

今の経済状況がもしも右肩上がりなら
こんな「オリジナリティ」という事は考える必要もありません。

なぜなら生産にしろ、販売にしろ、企画にしろ
何をとっても一番の会社が勝つからです。

例えば
販売なら一番の販売力
小売店なら一番の品数、販売店面積
生産から文字通り生産高、生産コスト・・・などなど
言ってみれば一昔前の(といっても20年前ぐらいですが)
スーパーのダイエーや、百貨店のそごうのようなものです。

右肩上がりの時代は、一番大きい者が勝ち
それはどの業界でも同様でした。


しかしこれが逆に右肩下がりの時代になると
その一番大きい者が一番早く絶滅するという事です。

その証拠にダイエーもそごうも屋号はあるものの
資本や経営陣は全くの別会社になっています。
ですから今の時代、中小企業はある意味チャンスなのです。
答えも実にシンプルです。


  「他社が無い、何かがあるかどうか」

全ては上記にかかっています。
ひとつ例に挙げます。
もしもあなたが動物園を経営していると仮定します
それはかなり田舎の、規模も小さく不便なところにある動物園です。
もしもそんな動物園に「双頭の鷹」がいたならどうでしょうか。
世界各国から来園者の大津波となるでしょう。

これは少し現実離れしていますが、
こんな発想です。

例えばパンダと記念撮影できる、コアラを抱っこできる
虎に馬乗りできる、象の鼻と腕相撲できる
こんな発想(人が考え付かないこと)です。

逆に牛の乳を絞れる、ウサギに触れる、ヤギに餌をあたえる
こうなると何の驚きもなく、どこでもやっていることです。
要は「人のやらないことをやる」があって
「人が持っているものを自分も持つ」とは絶対に違うのです。

もしもあなたの経営する動物園に「双頭の鷹」がいたなら・・・を
イメージしてください。
勝つキーワードは「他にないもの」「誰もやっていないこと」です。


 

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