企業再生レポート
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2013年12月03日

かまどの灰は誰のものか その1

少し年長者の方になると
「かまどの灰まで誰々のもの」という表現は
聞き慣れているかと思いますが
年齢の若い方ですと、意味不明のフレーズだと思いますので
まずは若干の説明から始めたいと思います。


昔からの表現で
「独占欲に非常に強く、
すべてのものが自分のものである」

と、云う様な考え方を非常に強調した表現として
使われてきました。

いまどき「カマド」と言っても
見たことも聞いたこともない方も多いと思います。

「カマド」とはもちろん台所にあるコンロの事で
下から薪をくべて火を起こし、
その上で煮炊きをするためのものです。

その「カマド」の底に溜まった
「灰まで自分のもの=すべて自分のもの」という意味です。


これを経営的観点で表現すると
「すべては社長のものであり、会社は社長のものだ」
という意味に使います。


どちらかというと
あまり、いい意味で使われるのではなく
「どあつかましい」とか「ドケチ」とか
とにかく限度を超えた独占欲を表現するときに
例えとして使う表現です。

どんな経営書をめくっても
「かまどの灰まで社長のもの」という
考え方はダメだと書いてあります。

また仮に、多くの社長にアンケートを取ったなら
ほぼ100%の回答は「そんな考え方では社員は育たない」
「会社は成功しない」と答えるでしょう。

しかし


本音を言うと
中小零細企業の社長さんは
心の底からそう思っているのでしょうか。

次回に続く



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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2013年11月29日

中小零細企業社長の成功する哲学 社長とは?その3

前回・前々回のブログにも書いたように
中小企業を起業した社長とは・・・


1.リスクを取ってでも自分のしたい夢を追求できる人
2.収入よりも自分のしたい夢を追求できる人

と、いうように
何かを犠牲にしても目的を追及したり
自己実現のために行動できるという
世の中にとって非常に貴重で必要な存在
なのです。

もっと自信を持って「追求」すればいいのですが
多くの経営者は
起業してある程度、月日が経つと
「マトモ」なことを言い出す
のです。


「マトモ」というのは
当たり前・・・と言う意味で
社長になると様々な勉強をしたりとか
多くの人との交わりの中で
より、一般的になろうとしていきます。


少し難しい表現ですが
「マトモ」になって行くと
起業した時の個性や希少性が薄れるということであり
実は中小企業にとっては命取り
になる場合が
あるということなのです。


次回からは
そうならないために社長は
「格あるべき」という
視点で述べて行きます。



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2013年11月25日

中小零細企業社長の成功する哲学 社長とは?その2

その一方で、大手企業のサラリーマンはどうでしょうか?

新入社員の基本給が20数万円、
係長・課長と昇進とともに本給が上がって行き
上場企業となると年収1000万以上、
月給100万以上というのが当たり前の世界です。

そして個人保証などとは無縁の世界です。

ただし嫌いな上司やアホな部下とも上手に世渡りしないと生きて行けません。


また仕事に対して自分の好き嫌いは選べなく
あくまでもミッションとして、日々従事しなければなりません。


つまり、ある程度の辛抱があると
いい大学を出て、大企業にに就職するのが
人生でのリスク&リターンを考えると一番得ということです。

(今の時代、大手企業も安泰ではありませんが・・・)


しかし本来、自分のしたいことを追及したりとか
自分の夢を叶えるということは望めません。
そこに最大の違いがあるのです。


つまり


社長になる人は


リスク < 自分のやりたいこと・リスク < 収入


というような状況でも
自身の自己表現や目的達成のために「企業」できる
人たちなのです。


損得を考えた時は
間違いなく大手企業サラリーマンの方が
リスクなく収入がいいはずです。


しかし会社のミッションという
限られた範囲の中での思考であり
真に自分のしたい事とはなりません。
ですから中小企業の社長になろうという人種は
本来非常にレアな存在
(リスクをとれる・夢を持っている)であり、
日本の国は中小企業が支えているという観点では
本来貴重な存在なのです。

では、
そんな中小企業の社長は
どんな心持ちで日々過ごせばいいのでしょうか。


次回につづく



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2013年11月20日

中小零細企業社長の成功する哲学 社長とは?

まず、中小企業の社長とは、どんな人たちなのでしょうか?


これは、人によって様々かもしれませんが、
誤解を恐れずに少し乱暴な言い方をすると
少し「バカなひと」といえるかも知れません。


それはなぜでしょうか?


本来、社会人としての「コストパフォーマンス」を考えたとき、
リスクを考えずに収入を考えると、
社長職の収入が多いかもしれません。
しかし、その代償としてすべての金融機関の借入に対し、
個人保証をしています


これの意味するところは、
もしもその借入の返済が出来なくなると
連帯保証した社長は個人のすべてを差し出して
会社に成り代って弁済すると言うことです。


当たり前のことですが、
会社が危機的状況を迎えると社長は個人のすべて(生活、資産等)を
無くす可能性が限りなく高くなります。


また、中小零細企業の社長の給料は、
そこまでのリスクを負っているにも拘らず
一般社員の数倍位しか高くないと言うのが相場でしょう。


私のコンサルタントとしての経験から言うと
高くても月額100万円+−20万円、一般的には80万〜70万、
業績が悪いとほとんど取ってないと言う方も多く見受けられます。

次回につづく




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2013年10月31日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その4

では、どうすれば夢は実現できるのでしょうか?


答えは、たった一つです・・・


利益率を落とさずに拡大すること
=ただこれだけです。


一般的に社長は、
「そのうちにもっと効率のいい人員配置にして、
必要な職種の社員を雇って
バランスがよく効率もいい人員配置にしたい」
と考えますが、これが大きな間違いです。


バランスなど考えず、利益率を落とさないことを必須課題にします。


その上で、バランスを考えた人員配置を考え整備していきます
一見同じことのように見えますが決定的に違うのです。

逆に言うと
バランスなど考えず利益率を落とさずに人を雇っていくのです


この考え方ですと
能力の高い複数の職種を兼業している社員は、さらに忙しくなり
利益率を落とさずに
ある程度売上高が上がったレベルを維持できるまでの
規模になるまで、この状態のままで引っ張るのです。

その見返りにそんな社員には、手厚い待遇や、満足感を持ち、
モチベーションを維持できる賃金が必要でしょう。


これなら、もしも「溝」を超えられなくても、
以前の状態に戻るのは容易ですが、いったんバランスよく拡大すると、
以前の状態に戻るというよりは、崩壊に近い状態となります。

真の意味で社員のモチベーションは格段に下がります。

つまり、社長は見た目のバランスの良い拡大など考えず、
利益率をキープした拡大に徹するべきです。

派手さはありませんが、大きな「罠」にはまり、
取り返しの付かない火傷をするよりはよっぽどましです。

社長には、そんな「根性」と「臆病さ」が必要です。


自社よりも大きく健全な会社をうらやんだり、
追い越そうと焦るよりも、尊敬の念をもってそんな会社に教えを頂く
という気持ちがあれば、そんな「溝」も冷静にみえてくることでしょう。



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2013年10月24日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その3

では、その「溝」とは、なんでしょうか?


それは、大手は大手なりのバランスが、中小零細には
それなりのバランスがあるのです。


そのバランスとは、

社員数―売り上げ―顧客数―利益率―自己資本比率―負債比率 等々

全ての面で、
その企業が長年に渡って維持し続けてきた数字(尺度)が
あると言うことです。


単に経費が増えて、大急ぎで売り上げを増やそうとしても
それにはそれなりの時間がかかります。
時間というハードルがなければ問題ありませんが、
このハードルはかわせないのです。


また、急に優秀な人材を確保しラインにつけたところで
仕事をするのは人間ですから
既存社員と馴染んで100パーセント実力を
発揮するには時間がかかります。


また、販促を強化し販売増強を目指しても
効果が上がるまでタイムラグはあるものです。


会社と言うものは、
次のステージに上がろうとするときには
諸々の「溝」があり大きな負担とロスを生じさせます。

社長は、それを織り込んで計画を立案しますが、思いのほか
その「溝」は、深く、広いものです。


その「溝」を超えたものだけが、あなたの会社から見て
次のステージにいる目標とした大手中堅企業なのです。

その「溝」を超えられず消滅した企業は
そんな大手中堅企業の何倍もあったでしょう。


ですから、

あなたの会社から見て
次のステージにいる目標とした大手中堅企業は、
あなたの会社にはない「余裕」があるのです。


では、あなたの中小零細企業は、
拡大の夢を持ってはいけないのでしょうか?


そんなことはありません。

必ず夢は実現できます。


次回に続く



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2013年10月16日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その2


会社が大きくなろうとするのは、間違いなくいいこと
ですし、社員も大きな目標に向かって一致団結し、
モチベーションもアップすることでしょう。


また、社長にとってもこれほどうれしいことはなく、
大いに会社を発展したいと熱望します。


もともと社長になろうと言う人は、拡大発展思考で
あり、会社の方向性と本人の志向が、一致してやる気
が漲ります。


しかし、そこに大きな「罠」があり「落とし穴」がある
のです。


人件費等が増加しているので、多少利益率を落としても
利益額が減らなければいい、従前と同じ利益率になるように
するために、売り上げの増加目標を短期間で達成すればいい
と考えるはずです。


今この会社は、次のステージに会社のポジションを上げ
ようとしています。


この会社にとってその業界が拡大成長している時期なら
失敗する確率は、低いかもわかりませんが、いまの低成長
の時代に売り上げを増大すると言うのは、並大抵ではあり
ません。


会社を発展拡大し、雇用を増やし、納税を多くすると言う
こと、だれも異論を挟む余地はありません。


しかし、そこに大手中堅企業と中小零細企業の決定的な
違いと超えては成らない溝があります。


次回に続く




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2013年08月30日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その1


もしもあなたが会社を起業して、零細規模から数期を
経て、ある程度の中小規模になった時この先、会社を
どういう風な‘ かたち‘ つまり規模を目指すべきなの
でしょうか?


例えば、あなたの会社が、注文建築の住宅会社だった
としたら、、、、、、、、、、、、


建築業の会社の場合、その会社に必要な「職種」は、
営業、営業事務、設計、積算、デザイン設計、コーディ
ネーター、現場監督、アフターサービス、それと一般的な
経理、総務、経営者、規模が大きくなれば,、それぞれの
部門長と言う風に多枝にわたります。


しかし、創業した当時は、ほんの数人で始めたはずです。

そしてある程度「出来る人」が複数の「職種」を兼業して
いたはずです。

言い換えると社長か若しくは、ほんわずかの有能な社員で
事業をこなしていた筈です。

そんな時期は利益の絶対量は大きくなくても利益率は
高かった筈です。


そして、そんなとき社長は、事業の業績が順調に伸び、
実績が付いてきたら、「そのうちにもっと効率のいい
人員配置にして、必要な職種の社員を雇ってバランスが
よく効率もいい人員配置にしたい」と考えます。


なぜなら、今までわずかな有能な人員で会社を運営して
きているので、「出来る人」に仕事が集中し、遅くまで
残業したり、時には徹夜したりと言う状態で、まともな
社長なら、こんな状態を改善したいと必ず願望します。


そのときに「お手本」にする会社の‘かたち‘は、
たいていの場合同じ地域で同業最大手であったりする
はずです。


人員を多くして必要な職種を充実させると言うことは、
もちろん社員が増え、人件費が増加するということです。

今まで、非常に歪な社員構成であったが、利益率はよかった
経営状態から、多少利益率は落としてもバランスのいい会社
になろうとします。


悪い意味でまともな会社なろうと言うことです。


そしてそのとき全社をあげて目標にするのが売り上げ拡大の
計画です。

まさに、いろんな意味で会社が大きくなろうとしている時です。


次回に続く



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2013年08月23日

中小零細企業のコンプライアンス


また“A社”としては“B銀行”了解のもとに新会社の設立を
してやれやれということではなく、別の大義や配慮が
必要となります。


それは社会的要請からくる次のようなものです。

@“A社”の雇用をできるだけ引き継ぎ、
失業者を一人でも少なくする。

A“A社”の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、
連鎖倒産などを最小限にする。

B“A社”が倒産することによってそのサービス(納品など)
がなくなることでの一般社会への影響を避ける

(例:その地域にA社のようなサービスを提供する店舗は
A社のみであり、代替する店舗がない)。

C“B銀行”がその債権の最大限を回収することで、
他の債権者やその株主らから損害賠償訴訟を提訴される
懸念がないように対処対策を立てる。

D“A社”の代表取締役もしくは、その一族から私財提供など
の最大限の協力があり、役員やその一族が財産隠ぺいなど
詐害行為、偏頗弁済などの問題が全くない。

Eコンプライアンス(法令順守)において、“A社”、“a社”、
その役員などに一切問題がない。


上記@〜Eを守った上で、
再生の必須条件
1 営業利益、
2 新設会社設立、
3 新しい社長のなり手、
4 手資金繰り

を満たせば、 必ず起業再生は100パーセント成功します。


しかし、このように机上で事を想定して事業再生について
触れるのは簡単ですが、実際は知識と経験が必要です。

それは車の運転と同様で、道路交通法や車の機能を理解しても
それだけでは運転に習熟したことにはなりません。


それを補って成功に導くのがターンアラウンダーの腕と
言うことになります。



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2013年08月09日

債権者対策2


“A社”としては何とかして事業を残したい。
そのためには新会社を分割し、あるいは設立して、
資産も新会社に移して再生を図りたい。

しかし“B銀行”側からすれば、これまでも債権の
延滞を続けた上に今“A社”が保有している資産の
保全もできないということであれば、“B銀行”の
フラストレーションは高まるばかりです。

このままではらちが明きませんので、“A社”は“B銀行”と
話し合います。

いわゆる債権者交渉です。


話の流れを以下に示しますと

@“B銀行”は「残債務を全額返済せ」の一本調子でくる
ものと思います。
→Aそこで“A社”は今即時に破産した場合の“B銀行”への
返済(配当)額を“B銀行”に提示します。
→Bしかし事業を継続させれば“B銀行”への返済(配当)
額と合わせて事業譲渡対価の額もB銀行に払えること
を説明して“A社”の事業をa社に譲渡させてもらいます。
→Ca社は“A社”に事業譲渡対価を支払い、“A社”はそれを
“B銀行”に返済します。


単純に“A社”の破綻処理をしたとき“B銀行”には配当金のみの
支払いで終わるものが、 会社分割で事業の再生が上手に
運ぶなら、結果として“B銀行”にはこの配当金以外に事業
譲渡の対価も払えることになります。


“B銀行”としては、“a社”に事業譲渡した方が回収金額が多くなる
ということであれば、経済的合理性の下に“A社”A社の会社分割と
それに伴う資産移動、事業の再生を認めてきます。


つまり、“a社”を設立することへの了解が得られやすくなります。



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