企業再生レポート
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2015年05月25日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「失敗の事業計画」

私は仕事柄、年間何十という事業計画書をみます。
そしてそれらは、その殆どが右肩上がりなのです。
考えると当たり前のことですが、右肩下がりの事業計画は、
事業部門を閉鎖するときや会社を清算するときしか見たことがありません。
言い換えると「成功」のパターンしかシミュレーションがないのです。
つまりオールorナッシングなのです。

そしてそんな計画がスタートすると万一失敗したり、
計画通りでないときにどのタイミングで撤退するかが、
解らずに「時すでに遅し」となるケースが大半なのです。

太平洋戦争のとき日本が最後まで降伏せず、
原爆を投下されてやっと降伏したのと同じです。
米英はシンガポールを侵略されたときマッカーサーが一旦、
撤退し、そのとき「アイシャルリターン」と言ったのは有名な話ですが、
一旦撤退し、勢力を整え再度戦うと言うことが大切です。


おそらく多くの会社の事業計画書には
失敗のときの計画書はないと思います。
また、あったとしても社長の心の中だけではないでしょうか?
これが後々大きな問題になります。
計画通りに進まないときに撤退タイミングを逃してしまい、
手遅れになってやっと気づくというパターンが大半です。


「失敗の事業計画書」は、事業継続には必須なのです。
では、「失敗の事業計画書」とはいかなるものでしょうか?

野球に例えると:
1回から9回までを事業年度や事業期間とします。
9人の選手と決め、打順を決め、投手の継投をきめ、
後は試合中に指示するのですが、
相手チームに何点差をつけられたらどうする
と言うことを考えておくのです。

カジノに例えると:
ブラックジャックをするとき、あまりにもこちらのカードが悪いとき
「サレンダー」と言う手を使います。
これは勝てそうにない手持ちカードのときディーラーに
「サレンダー」と言うと掛けたチップの半分を取られますが、
もう半分は取られずにその勝負を降りられるのです。
一見損に感じますが不利な勝負が半分の損失で降りられるのです。
これを得と思うか損と思うかで大きな開きが出来るのです。


話を元に戻します。
事業計画書で必ず「失敗の事業計画書」を作ります。

具体的には

1、売り上げが計画値を割り込んだ場合のシミュレーション(例:80、60、40%)
2、経費が増加した場合のシミュレーション(例:120、140、160%)
3、原価が増加した場合のシミュレーション(例:120、140、160%)

要するに利益が計画に比べ減少するときに対策を考えておきます。

そして、最も大事なのは、
「いつ どれだけ マイナスだったら どうするか」を
明確に決めておきます。

例えば事業計画期間が1年だったとしたら

「3ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
「6ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」
「9ヶ月でいくら計画対比マイナスならどうする」

と言うように時間とマイナス幅でマトリックスを作成し、
あらかじめ、あらゆる場合の失敗をシミュレーションしておきます。
そして実際に計画がスタートして進行すると
その時々に万一失敗しても、あらかじめその対策は既に持っていながら
余裕を持って対策にあたれます。

これは、場当たり的に対策を講じるのと
あらかじめ対策を持っているのとでは
いざと言う時大きな差となって表れるでしょう。
事業計画には必ず「失敗の事業計画書」も作って下さい。



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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2015年05月07日

会社を絶対潰さぬ極意とは?「失敗9割、成功1割」

たいていの有名な経営者の講演を聞いたり
記述本を読んだりしますと
「失敗9割、成功1割」のような意味合いの事を言っています。

例えばホンダの創業者である故本田宗一郎は、
町のオートバイ屋から2輪で世界グランプリを制覇し
さらにF1でも勝利しています。
そして現在は世界中でだれでもが知っている自動車メーカーです。

また、かの故松下幸之助翁も電球製作から
世界のパナソニックになりました。

そんな偉人たちや成功を収めた経営者がよく言うフレーズで
「失敗9割、成功1割」=「多くの失敗、ほんのわずかの成功」
と言う意味の事をおっしゃいます。

この発言を真に受けて
「9回失敗しても1回成功すればいいのか」という解釈をすると
大きな誤解になり、会社をいくつ潰してもキリがありません。

この発言の正しい解釈は
「失敗を9回しても潰れないくらいの投資額か、
それをカバーできる他の収益があった」
ということなのです。

また「9回に1回の成功とは10パーセントの成功確率ですが、
このパターンを10回繰り返せば
10回の成功を獲得できる」
と言うことなのです。

上記のことを整理すると、

1.10回のうち9回失敗しても潰れない1回当りの投資金額
2.失敗してもそれをカバーできる本業(収益)がある
3.1割の成功事業を多く積むために新規事業の数と速さを猛烈にこなす

と言うようなことが言えます。

しかし中小零細企業の場合、
それが命取りになる投資パターンになっているのです。

言い換えると、大企業は額的には桁違いの投資金額でも、
年商や規模からの率でいうと案外小さい投資規模なのです。
実は、大企業はけっこう「渋い」のです


パナソニックやソニーが数千億の投資といっても
率で言うとそれほどでもないのです。

皆さんの方がよほど思い切った事業を展開し、
大きな命がけをしているのです。


次回はシュミレーションと事業計画についてお伝えします。



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2015年05月01日

社長の経営哲学その3(事業と商売)

直前2回で事業と商売の違いを感覚的に記述しましたが、
もう少し深掘りします。


どの企業の経営者や経営幹部も
新規事業や新年度事業計画を組むときの考え方として、

売り上げ−原価―経費=利益

と言う方程式で考えますが、
それぞれのファクター(売り上げ、原価、経費)で
詰めに詰めて考えます。


つまり、

売り上げ=いつ、どこで、だれが、いくらで、どれだけを

原価=だれから、いくらで、どのくらい、いつ、どのようにして

経費=だれを、いくらで、いつからいつまで、何時間を、どれだけで


と言うように
3つのファクター(売り上げ、原価、経費)だけでも
数字に影響する要因はこのくらいに細分化されます。

3つのファクター(売り上げ、原価、経費)に対し、
5つくらいの因子があり、
条件で言うと5×5×5=125通りの利益があるということになります。

これだけのケースがあると
絶対に利益がピタリと合うということはありえません。
よって、計画上は(掛け目)で調整します。

9掛け(90パーセント)、8掛け(80パーセント)、
7掛け(70パーセント)と言うようなことです。

つまり、中小企業にしても大企業にしても
大なり小なり事業計画の最後の決定は
9掛け、8掛け、7掛けと言うような非常にアバウトなことに
なっているというのが実態でしょう。


このように事業計画を積み上げ方式(掛け算)で
利益を考えるよりも中小企業の場合は、

まず、

1、一ヶ月に○○○万円を儲けられるか?
2、それはいくつの商いで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか?
3、だれとだれで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか?
4、一年中できるか?若しくは何ヶ月できるか?

というような足元から固める発想も必要です。


私が何を言いたいのかを要約すると、

「社長は、事業計画を積み上げ方式(掛け算)で作っても良いが、
これはあくまでもバーチャルであり
実際にだれがやるのかと言うような足元から固める発想が
必要不可欠である」

と言いたいのです。


よく計画を作るときに、
実際にいない社員の人数をカウントしたり、
出来るか否かわからない社員の実績を予定したり
数字上の「売り上げ−原価―経費=利益」を算出しますが、
たいがい外れます。

結局は、社長が考える「足元から固める発想」の方が
「当たらずも遠からず」ではないでしょうか。
つまり計画とはバーチャルであり、
実際は今あるものしか使えないという事実は曲げられないからです。



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2015年04月24日

社長の経営哲学その2(事業と商売)

前回の「事業計画」のつづきです。

さて、どんなに少ない人数で起業したときでも、
また多くの従業員がいる企業を承継したときでも、
確かに「事業計画書」はあるべきであり、必要です。


しかし、もっと大切なことがあるのです。

それは、
「この商品やサービスは売れるか?」ということです。

何百ページの「事業計画書」や、
有名な経済総研の「SWOT分析」よりも、
たった一言 「売れるか?」の方がはるかに重要です。


勘違いを招いては困りますので
繰り返して説明いたしますと、

何百ページの「事業計画書」や、
考え抜いた「事業計画」、また「過程」と「考え方」を
社員全員で共有するための「事業計画」は必要不可欠であるが、

それよりも大切なことは、
「この商品やサービスは売れるか?」という問いに
社長がいかに真剣に考えているか、ということです。


このシンプルな問いこそ「商売」の原点であり、
その原点が「見えない」から
何百ページの「事業計画書」を作っているのなら大きな間違いです。

多くの経営者が
社員総出で多くの手間とお金を掛けて
たいそう立派な「事業計画書」を作り
時には全社員を集め「事業計画発表会」のようなことをしますが、
これはこれで重要なことでしょう。
社員総出で明日のわが社の計画を作るのですから
これほど尊いことはありません。

しかしそれよりも

「この商品やサービスは売れるか?」
という問いの方が大切なのです。


私が言いたいことは、
経営者が「この商品やサービスは売れるか?」
の問いを最も大切に考えることよりも、
何百ページの「事業計画書」を作るのが大切に思っているなら
大きな間違いだと言いたいのです。


誤解を恐れず極論を言いますと、
経営者は「事業=事業計画」を練るよりも
「売れるか?」の感覚を研ぎ澄ませていただきたいと言うことです。

優先順位で言うと
「売れるか?」の感覚 > 「事業=事業計画」
ということです。

そして、
「売れるか?」の感覚は、
「顧客の気持ち」に直結しているのです。

自己満足で自社の「事業計画書」を作るよりも、
「売れるか?」を一途に考えることは、
絶えず「顧客の気持ち」を考えることとダブります。

この「顧客の気持ち」を解ってこそ事業が成り立つのです。

百ページの「事業計画書」は必要ですが、
その前に「売れるか?」を一途に考え、
絶えず「顧客の気持ち」を念うことこそ商売の原点なのです。



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2015年04月15日

社長の経営哲学その1(事業と商売)

どの企業の社長も自身の経営哲学があります。


ご自身、起業した時を思い出してください。

最初に会社を起こし、
何らかのビジネスモデルを用いて、
ほんの数人の社員で始めたというパターンの方が
多いのではないでしょうか?


二代目や三代目で会社を継承したと言う場合
その会社の規模にもよりますが、
既に従前からのビジネスモデルが在ったと思います。
それを改善、改良していまのビジネスモデルになってきたのでしょう。


どこのビジネスセミナーや有名社長の講演会や出版物を読んでも、
言っていることや書いてあることの手順は、

1、 ビジネスモデルを練って
2、 そのモデルに数字と日付を入れ
3、 具体的に行動計画を作成し
4、 やる気と勇気を持って実行し
5、 一定期間が済んだら予実績を対比しつつ
  振りかえって計画を練り直し
6、 次の期間に向けてまた行動する

まさに プラン→ドゥ→チェック→アクション の
サイクルを回せというようなことや

1、 企業理念は
2、 行動指針は
3、 経営目標は

と言うようなことが多いのではないでしょうか。


これは正に、
「事業計画」であって企業が「事業」に取り組むときに
必ず必要な「過程」と「考え方」です。

そして、上記の事柄があまりにも当たり前すぎてだれも疑うことも無く、
また勉強すればするほど
「事業」に取り組むときに
必ず必要な「過程」と「考え方」を大事にします。

確かに企業=組織であった場合、
「過程」と「考え方」を全員で共有することは必要不可欠です。


しかし、会社を起業するとき、
つまりまだあなたの会社が「赤ちゃん」のときは、必要なのでしょうか?

つづく




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2015年03月13日

経営危機の回避法とは?その12

経営危機時の計画の「罠」−2


所詮、社長とは孤独なものです。

だれも庇ってはくれません。

しかし、あなたは「社長」なのです。 


そんなサラリーマンの役員や幹部の意見も聞きながら、
最終決定は「社長」が孤独に決めなければなりません。


もちろん給料は社長が一番高いのですから当たり前のことですし、
サラリーマンの役員や幹部に文句を言う筋合いもありません。

そんな困窮した会社の幹部として留まっていてくれる
役員や幹部に感謝すべきであって、
心に不満すら持ってはならないのです。


結局、社長はそのような胆力が必要です。


今一度いいますが、

幹部社員の理解や、協力、経営参画意識を高める意味でも
合議は必要ですが、経営の危機時は、
「社長一人」で決めなければならないということです。 


そして、自分は失敗すると家族を含めすべてを失いますが、
他のものはせいぜい退職して終わりという立場の違いを理解し、
そんな困窮した会社の幹部として留まっていてくれる
役員や幹部、社員に感謝の念をもって接する胆力が必要です。



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2015年03月09日

経営危機の回避法とは?その11

経営危機時の計画の「罠」

一般的には、
業績が悪いから売上を前年対比○○%アップに
しなければならないというような計画を立てがちです。

そのような計画は合議制の幹部会や、
取締役会ではよくある風景です。

そのような会議で決まった計画というようなものは、
実は、非常に無責任な計画になりがちなのです。

どういう意味かと申し上げますと
幹部を含めた会社の意思決定であり、部門責任者や、
次席経営責任者の会議を取り付けた計画と一見感じます。
また、社長も信頼を置くメンバーの合議であり、
信頼という名の下にその計画を承認するでしょう。


そこに大きな「罠=落とし穴」があるのです。


通常、失敗に対して責任を取ることが出来るのは社長ただ一人です。
サラリーマン役員や幹部社員は最大限でも会社を退職して終わりです。

全責任は社長にあり、
金融機関に連帯保証しているのは、社長やその家族だけです。

その証拠に、その会社のサラリーマン役員や
幹部社員は連帯保証の判がつけるでしょうか?

もしも判をついた役員や幹部がいたならば、
それは本当の意味で運命共同体であり、そこの会社の社長は
真の意味で経営を複数の幹部でおこなっていることになるでしょう。
しかし、そんな会社はほんの一部で一般的ではありません。

もちろん社長一人では会社の運営は出来ませんし
幹部の理解や、協力、経営参画意識を高める意味でも会議は必要です


しかし、 わたしが申し上げたいことは、
会社の非常時の真の決定は、
社長一人で決めなければならないということです。

自分は失敗すると家族を含めすべてを失いますが、
他のものはせいぜい退職して終わりです。

これを肝に銘じなければなりません。


次回に続く



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2015年02月27日

経営危機の回避法とは?その10

前回申し上げたヒントとは?
「極端に言うと自分(社長)を主役にして
最小単位の黒字をつくれるかどうか」
が、
すべての鍵になります。


私は、数多くの倒産寸前の会社の社長に面談してきましたが、

どの社長も言うのは
「俺と家族ぐらいは食わして行ける」という言葉です。

これは過去に
会社を創業して一から一人で家族ぐらい生活さす自信はある
という意味なのです。

そして今は
「会社が大きくなりすぎて経費倒れで苦しいんだ」
という意味の裏返しです。

この「俺と家族ぐらいは食わして行ける」
という気持ちが一番大事なことなのです。


つまり、最小限の経営資源で
(極端にいうと社長一人で)黒字をつくれるかどうかという事です。


逆に言うと一人で食えない社長は、無理ということになりますが、
そんな考え方の社長はおそらくいないでしょうし、
もしもいたとしても生きていくこと自体が難しいかもしれません。


先ほど申しましたように、一からの発想で計画をつくります。

社長一人から売上を積んでいって
黒字をキープできる最大値の売上を基にした計画と、
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」を
天秤にかけバランスが取れた点がその会社の目標値です。


これは、けっして現在からの削減という考え方では生まれません。

何度もいうように一から(社長一人から成り立つ=黒字が見込める)
考えることが肝心です。

社長一人から成り立つ
     ||
 黒字が見込める
     ↓
  社長の自信
     ||
  心の部分


過去を振り返り未来を予測してこれ以上少なくならない売上
     ↓
客観的数値=マーケットからの自社シェアー


この考え方が社長に自信をあたえ、
冷静な自社の実力を基にした計画を可能にします。



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2015年02月20日

経営危機の回避法とは?その9

B経営危機時の計画とは?

前回申しましたように
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」が
設定できたとしたら、次にこれに取り組みます。


そのとき 大事なことは、
一から立ち上げてその売上高に持っていくという発想
です。
決して現在の売上高から縮小してゆくという考え方ではありません。


例えば、
B社の社長が創業したとき、
社長と奥さんと今よりも少ない社員だったと思います。

そしてそのときは社長も一営業マンであったり、
一職人であったりしたはずです。

それがいつの間にか大きな組織になって来たのです。


世の中が右肩上がりの時代は、これが当たり前で、
その組織を大きくするということが会社の成長だったわけです。


しかし今は時代が違います。

本来、サラリーマン時代を経て起業して社長になろうという人は、
営業マンであればそこそこのトップ営業マンであったでしょうし、
また、どの分野でも実力と業績があって起業したはずです。
中小企業においては
大なり小なり他の社員よりも社長は優れているはずです。

口では謙遜しても本気になれば他の者には、
負けないという自負があります。
隠していてもきっとあるはずです。 

その気持ちが、危機を回避するヒントになります。


次回に続く




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2015年02月13日

経営危機の回避法とは?その8

A経営危機時の計画とは?

B社の社長は
「過去を振り返り、未来を予測して、
これ以上少なくならない売上」 を考えました。
そうすると、今期は2割減の3億2000万円が
簡単に予想する事が出来ましたが、
来期の展望が開けません。


それを社長は考え抜いた結果
4割減の2億4000万円という売上を
来期のベンチマークにしました。

従来の顧客情報や業界の動向等
これ以上は減少しないという売上ですし、
これ以上減るとわが社の存在意義が無いという
ぎりぎりの値です。


この2億4000万円という売上高は、
B社の社長にとってある種、屈辱的な値かもしれませんし、
経営者にとって、モチベーションが下がる値かもしれません。


しかしこの値がB社にとっての実力なのです。
大方の社長は冷静に考えると自社の実力は分かっていますが、
社員の気持ち(努力や協力姿勢)や、
対外的な見栄がそれを曇らせています。

社長は、自社の実力を確実につかまなければなりません。

そこには決して見栄があったり、
向上意欲があってはいけないのです。


もちろん努力や意欲は必要不可欠ですが、
自社の実力を見る上では、そんな感情は不要です。

例えると
親が自分の子供を見たとき
どうしても過大評価してしまうのと同じです。


しかし、その子供を冷静に客観的に見たとき、
また、模試の偏差値を見たとき子供の学力が分かるのと同じです。

経営も感情(意欲、向上心)と実力を測る眼は、
分離しなければなりません、経営者にはこの冷徹さが必要です。

でなければ会社を潰す確率は大きくアップします。


次回に続く



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