企業再生レポート
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2015年02月06日

経営危機の回避法とは?その7

@経営危機時の計画とは?

前にお話したように
「過去を振り返り、
    これ以上少ない売上はない売上高は?」
と申しましたが、

実際は、
「過去を振り返り、未来を予測して、
       これ以上少なくならない売上」
です。


つまり、 最小限実現可能な売上高に
適正で安全率をみた粗利益率をかけたものが粗利益額であり、
使える経費はこれを限界として組まなければなりません。 
 

これについても、
「そんなこと言われなくてもわかっている」と叱られそうですが、
本当に分かっているでしょうか?

これを実行する上で、もう一度、
創業し1期目からやり直すぐらいの覚悟が必要です。

でないと一からの発想は、生まれません。

今あるもの今まで築き上げたものに惜しみを感じると
その発想(一からの発想)は、生まれません。 


■例えばB社は物販業をしています。

社長1人、営業マン5人、配達係2人、事務員2人、
社長の妻が経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、
ここに来て業績が厳しくなってきています。

このままで行くと今期は2割減の3億2000万円という予想です。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので
社長は金策に走り回らなければなりません。


ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。


次回に続く




アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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2015年01月23日

経営危機の回避法とは?その6

B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと
「中小企業は利益が薄く、
毎期毎期薄氷の上を歩いているようなものだ」 

ということです。


ですから、 月次決算において

売上−原価−経費=利益

これは絶対に黒字をキープしなければならないという事です。


しかしながら、
長年勤めていただいた社員を切ることは難しいですし、
経費もそう簡単に減るものではありません。


私も以前に会社を経営していたとき
コピーを出来るだけしないようにするとか、
もちろん明るければ照明をつけない、
夏でもエアコンをつけない、
終いには社員の机の中を開けて余ったボールペンを集めて予備にし、
注文しないようにしたりと、したものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと
社長自身と社員のモチベーションを下げ、
加速をつけて負のスパイラルに落ち込みます。


以前テレビで見たのですが、
国内のある自動車会社では、
全社をあげてカラーコピーが禁止になり、
何十何百台ものコピー機が、
搬出され白黒専用機に交換されている番組をみました。

たしかにカラーと白黒では、
30円に対し3円と10倍ほどの差はありますが、
あれは会社として社員に対するパフォーマンス的要素の意味合いが
大きかったのではないかと思います。


経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、
経費とは節約するものではなく、
利益を増やすものという発想
です。


利益=売上−原価−経費

利益とは上記の算式です。

(−経費)=(利益を増やす)という発想が必要です。


次回に続く



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2015年01月16日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。


私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによって
その優先順位は違います。


人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます
なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く
言い換えると余剰資金が少ないためです。 

つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると、
皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、)


普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)
税前の利益は、私の考える尺度では5パーセント程度では
ないかと思います。


例をあげて説明すると、

A社−通常時
年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20%
税前利益5000万円

ということは、

経費が1億5000万円

という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時
年商7億5000万円(25%の減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 
粗利益率20%(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、
もしも利益率も下がると赤字は避けようがありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、
私が何を言いたいかというと日本の中小企業は、
好況時でもそんなに大儲けはしていないということです。


普通、10%も税前利益が上がると
大抵の社長さんは節税に必死になり、
損金算入の多い保険を組んだり、
車を買い換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。
(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く



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2015年01月09日

経営危機の回避法とは?その4

A 「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、
安いにこした事はありません。

いわゆるコストカットです。


数年前、
経営危機に直面した日産に迎え入れられたカルロスゴーンは、
それまでの系列という商習慣をぶち壊して
大きな原価軽減を実現し、
その他の施策とあいまって日産の再生に活躍しましたが、
よく聞く話で「あれはゴーンが、外人だから出来た」
今までの日本人の社長ではなしえてないという事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、
社長であるあなたがゴーンにならなければならない のです。

もちろん協業協力会社とは、
敵対せず共存共栄の精神で望むべきでしょう。
これはいささかの間違いもありません。

しかしあなたの会社が倒産し
買掛金が未払いになり、仕入先にとって大事な顧客が、
この時代に一つなくなるというのは、
どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは振り返って、
そこまでの気概で仕入れ交渉をしているでしょうか?
一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。
それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

次回に続く



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2014年12月26日

経営危機の回避法とは?その3

まず
@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、
中小零細企業の場合、社長のあなたが考えなければなりません。

逆に言うと これが分からなければ、
現状の売上かもしくは、これ以上少なくなる事は無いでしょう
という売上高をベンチマーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が分からなければ
これが自社の実力であり本来の力であることを強く認識してください。

言い訳や理由付けは、
かえってベンチマークをぼやかせ
経営者に対する甘えにつながります。


私は多くの経営者との面談の中で
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という質問をその社長にしますが、
多くの場合それ以降の売上高は予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく
売上高をベンチマーク(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い
規模の拡大を図るという手もありますが
失敗すると命取り(寿命を短くする)になります。

拡大か?縮小か?
この議論には答えはありません。

というのもそれぞれの会社の社長の性格に
一致しているからです。

言い換えると

どちらの方がモチベーションが上がるかという事になりますが、
私の知っている限り、
逆境において拡大策で成功するというのはたいへん稀です。

一時モチベーションが上がり、
結果も伴いますが長続きしませんし、
本当にサドンデス(即死)します。

これは、私自信が経験をしていますので、
自信を持って言わせていただきます。

たとえ話をすると
「登山」において最後の8合目から頂上までをダッシュするようなもので
山が低ければ良いでしょうが富士山なら常人は、不可能です。

今一度、
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、
まずは、社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く




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2014年12月15日

経営危機の回避法とは?その2

まず直近のPL(損益計算書)をみて、原因を分析します。

分析といっても難しいことではありません。


売上−原価−経費+営業外収益−営業外費用=利益

収入−支出=当月残高


この 利益と当月残高をプラスにするのです。

これだけの簡単な話です。

こんな言い方をすると
多くの方にお叱りを受けるかも分かりませんが、
間違いなく「これ」のみです。


@売上を増やす
A原価を下げる
B経費を削減する
C営業外利益(特別利益)を増やす
D営業外費用(特別損失)を減らす


とくに当月残高を増やすには資産のオフバランス(資産の現金化)です。

しかし、この簡単な事が意外と見えないのです
もし見えていても実行できません。


あのトヨタでも前期今期は大赤字です。
しかしトヨタは、できるべき可能な施策を確実に実行するでしょうし、
シャープや、パナソニックも黒字に出来るか否か別にして、
必ず実行するでしょう。

もちろん株式公開企業の責任もあるでしょうが
打つべき手を最速でやるでしょう。
ただしそれが成功するか否かは分かりませんが。

これは企業の規模には全く関係ありません。
たとえ社長一人従業員一人の会社でもおなじです。
本来トヨタよりも中小零細企業のほうが舵か切りやすいはずです。


次回に続く



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2014年12月12日

経営危機の回避法とは?

それは、

「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」
秘められています。

その原因をつぶさに見ていきましょう。

まず、


@その月だけ原因のわかる突発的な経費があった

Aその月だけ原因のわかる(恒常的でない)売上減少があった

Bその月だけ原因のわかる(恒常的でない)原価の増加があった

Cその月だけ原因のわかる(恒常的でない)値引きがあった

Dその月だけ原因のわかる(恒常的でない)営業外費用、特別損失があった

Eその月だけ原因のわかる(恒常的でない)資産増加(何か物品をかった)があった


@〜Eの原因であれば問題とはなりません。
ポイントは「その月だけ原因のわかる」です。
です。

これは、どちらかというと普段には無い(恒常的でない)理由です。

問題は、これ以外の原因の場合に集約できます。

➊その月だけ⇔毎月もしくは多くの月で

➋原因のわかる⇔原因のわからないもしくは今の時流だから

➌恒常的でない⇔ここのところ毎月もしくは多くの月で


この➊〜➌の場合に早急に手を考えなければなりません。

放置すると毎月毎月確実に蟻地獄に落ちてゆきます。

実際に私が日々面談する多くの経営者の会社は
たいていの場合上記の状態です。


では、経営危機の回避法とは?


次回に続く




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2014年11月28日

経営危機のサインとは、その4

前回までのブログで私が申し上げたかったのは

「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」が、

最大の経営危機のサインであるという事です。


再三申し上げるように非常に簡単で当たり前のことです。
小学生でもわかる理屈です。

しかし、多くの・・・というより、ほとんどの経営者は

「一年のうちで多少こんな成績の悪い月があっても
年間を通じて黒であればよい」と言っていたのが

「今年はこんなに悪いけれど、来期はきっとよくなるだろう」

更には、「まだ内部留保があるから大丈夫」

その先は「債務超過ではないから銀行は金を貸してくれるだろう」

という風になってきます。


まさに、蟻地獄です。


経営者は、

雇用を維持する、

顧客を満足さす、

会社を潰さない、

と言う様に

絶対してはならないことに対する

責任感と恐怖心が他の人よりも大きいはずです。


その責任感と恐怖心が、
経営者を「ゆでガエル」にしているのです。

今一度、小学生でもわかる

「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」

自社に当てはめていただき、じっくりお考え下さい。



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2014年11月19日

経営危機のサインとは、その3

では、経営危機のサインはどうすればわかるのでしょうか?

企業の業種で多少繁忙期閑散期など
波がある場合も考えられますが、

その会社独自のベンチマーク(基準となる数値)を
持たなければなりません。

売上−原価−経費+(営業外収益−営業外費用)=利益

収入−支出=当月残高


たったこれだけ。これが全てです。

一年12ヶ月の中で「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」が、
経営危機のサインであり、経営危機回避のヒントなのです。

「そんな事、小学生でもわかっとる」
 と、お叱りを言われそうですが、どんなすばらしい会社でも、

例えば自己資本比率50パーセント以上の会社や、
多くの上場企業でも業暦の中で1ヶ月単位で振り返ると
「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」はかならずあったはずです。

すばらしい会社は、
ほんの少しの経験を最大の経営危機回避のヒントにしたのです。


多くの中小企業経営者は、
1年を通じて黒字決算であればよい、
多少赤字でも税金を払うよりまし、
赤字でも資金が足っていれば大丈夫、
というように考えています。


しかし、
1度でも「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」が
あったならそれを改善するプランをたて、実行しましょう。
会社は絶対に倒産しません。 


しかし、いくら考えても
「月間利益がマイナス、当月残がマイナス」がプラスに転じないときは、
その事業自体が継続不可能を意味します。

それもそんな状態が長年続いていたならなおさらです。
やめるに止めれない状態に陥っています。

おそらくおおくの企業がこのような状態でしょう。



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2014年11月13日

経営危機のサインとは、その2

それは、会社は継続するのが当たり前で

継続しなければならないし、
雇用は維持し、
支払や返済も滞るわけにはいかない。

「会社を潰すことはありえない」という使命感が
脳の中にインプットされているからです。 


これは、ある種の責任感で、どの社長ももっています。
しかし

この使命感が、
「経営危機のサイン」を
見落とさせるのです。

小学生でもわかる話ですが、

会社は、営業(経常)利益が黒字で、
キャッシュフローがプラスであれば、
絶対に潰れる事はありません。


でも、責任感という心がこれを見えなくさせているのです。

いいかえると
人によっては、見栄(虚栄心)や、
プライド(自尊心)かもわかりません。


社長は会社の経営を長年取り仕切っていると、
営業(経常)利益が赤字で、
キャッシュフローがマイナスになったことは、
どんな会社でも一度や二度はあるはずです。


また、1年は12ヶ月あるわけで1年の内で、
1ヶ月でもということであれば全ての会社があてはまります。
しかし、そこが経営危機のサインなのです。

とくに決算がいつも黒字という会社の場合は、
危機を覚えることもないでしょう。

それは、一年を通して黒字だったわけで、
もしも赤字の月のほうが多ければ赤字決算ということになり、
いやがうえにも危機感を覚えずにはいられないはずです。


次回に続く



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