企業再生レポート
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2014年11月07日

経営危機のサインとは その1

どの会社の経営者も、
資金繰りが楽にまわる間は、
多少PL(損益)がプラスであろうとマイナスであろうと
危機感を覚えにくいものです。


また、財務担当者は資金が豊富にある間は、
どの部門よりもヒマで、おそらく帰社時間も早いと思います。

しかし、資金繰りが苦しく月末の決済の見込が見通せないとき、
これほど胃の痛む部門はありません。
もちろん社長もおなじことですが・・・

また、資金繰りに苦慮する期間がかなりの間、と言うよりは、
恒常的にこのような状態の場合、
月末の資金繰りの目途がつけば「ザッツオールライト」という状態であると、
PLどころではないはずです。

しかし、長年会社を経営していると、
「世の中全体が不況なんだからしんどくて当たり前」、
「資金が回ればOK」という感覚に慣らされてきます。

そして、知らぬ間に借入が増えていき
いつの間にか保証協会もプロパーも目いっぱいで、
新規に貸してくれるところはないか?
何か特別な方法は?
リスケジュールを金融機関にお願いするか?
という状態になります。

またこのような状態の会社がごく一部ではなく、
今ほとんどの会社がこんな常態か、若しくは経験しているのです


そして、もっと早く手を打てばよかった後悔しています。
また、社長本人は、その時になってみて、
打つべき手はわかっているし、
いつ打てばよかったということもわかっている筈です。

でもその状態になるまで気づかない、、、、、、、、、、、

なぜでしょうか?


次回に続く



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

アドバンスパートナーズ(株)/アドバンスコンサルティング(株)
【大阪事務所】
〒530-0001
大阪市北区梅田2丁目5-8 千代田ビル西別館4F
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2014年10月31日

企業再生とは何か?その7

前回までの6回で「肝」=「必須条件」というかたちで、

1,営業利益
2,新会社の設立
3,資金繰り

という3つの肝をお話いたしました。

そして今回は
必須条件4=債権者対策 です。

企業再生の過程で新設法人設立可能で、
その新設法人の営業利益が黒字で、
資金繰りが回ったとしたら、
これはその新設法人が存在可能
と言うことです。

しかし、旧会社はおそらく金融機関に対する
残債務が多くあることと思います。

今回はその対策方法です。

仮に旧会社(元々の会社)をA社とします。
A社の残債務に相対する残債権をもつ
金融機関(銀行)をB銀行とします。

そしてA社の新設会社をa社とします。


まず、B銀行の立場で考えると

@:A社は残債務を完済せよ>A:a社はA社の残債務を引き継げ

上記@、AですとB銀行も残債権の取りこぼしがなく大満足です。

しかしこれですと、A社は新設会社のa社を作った意味がありません。


そこでA社は、


1:A社は残債務を返せません 
 > 2:A社をa社に載せ変えたいa社はA社の残債務を引き継がない


上記1、2ですとA社は大満足ですがB銀行は許しません。

結局、@Aと1 2 は平行線で妥協点がありません。


もしもA社が強引にa社に事業を乗せ変えたとしたら、
B銀行はどんな報復手段があるのでしょうか?


1、抵当権、根抵当権を取っている担保不動産の売却依頼→
 競売申し立て→競売に依る 抵当権の実行
2、その他A社所有不動産の差し押さえ→
 競売申し立て→競売に依る回収
3、A社所有資産の差し押さえ→返済訴訟
4、A社及びA社の役員に対する債権者破産申し立て
5、A社への貸し金に対してそれが詐欺行為であったという
 A社及びA社役員に対する損害賠償訴訟

このようにB銀行の報復手段は1〜5まで可能です。
しかし一般的には4、5は大変稀なことです。

このままですとらちが明きませんので、
A社は、B銀行と話し合います。
いわゆる債権者交渉です。話の流れを以下に示しますと

㋐:B銀行からは「残債務を全額返済せよ」の一本調子です。

㋑:A社は今即時に破産した場合の
 B銀行への返済(配当)額をB銀行に提示します。

㋒:B銀行への返済(配当)額よりも多い額を
 事業譲渡対価としてA社の事業をa社に譲渡させてもらいます。

㋓:a社はA社に事業譲渡対価を支払い、A社はそれをB銀行に返済します。

結果として、
B銀行は、A社が破産したときのB銀行に対する配当○○○万円よりも
配当○○○万円+事業譲渡対価△△△万円となり、
a社に事業譲渡したほうが、回収金額が多くなることによって
合理的経済性の名の下に、A社からa社への事業譲渡が可能となる。

しかし、A社からa社への事業譲渡に関して、以下の大義が必要です。

1、 A社の雇用をできるだけ確保し、失業者を一人でも少なくする社会貢献。

2、 A社の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、
連鎖倒産等を最小限にする社会的貢献。

3、 A社が倒産することによって
そのサービス(納品等)が無くなり一般社会への影響がある
(例:その地域に一軒しかなく、替わりの無い必要不可欠な店がなくなる)。

4、 債権者にとって最大限の回収となり、
債権者がその株主等から損害賠償訴訟を提訴される懸念が無い。

5、 A社の代表取締役若しくは、その一族から
私財提供等の最大限の協力があり、
役員やその一族が財産隠匿など詐害行為、偏頗弁済等の問題が全く無い。

6、 コンプライアンス(法令順守)において、
A社、a社、その役員などにおいて、一切問題ない。

上記、1〜6を守った上で、
再生の必須条件(1営業利益 2新設会社設立 3資金繰り)を
満たせば必ず企業再生は100パーセント成功します。

しかし、大半の場合は、条件面で多くの欠落がありますが、
それを補って成功に導くのがターンアラウンダーの腕と言うことになります。

また、実際には、経営者やその家族にとって、5や6が問題となります。
つまり、債権者としては会社や社員を守ってあげる代わりに経営者は、
経営責任の意味を含めて私財提供等最大限債権者に
債務返済に協力すると言うのが前提です。

「虎は死んでも皮残す」の諺のように
本人(虎)は犠牲と成り代りに会社(皮)や社員は残してあげようと言うことです。

何かそう言うことが、経営者として潔いと言うような「美意識」が
日本文化の中にはあるかもしれません。
いったん失敗したら「死んで償う=表に出てくるな」というような風潮があるのも事実です。

しかし、上記のA社も含めて日本の99パーセント以上は、
中小零細企業で、その社長は、多くのリスクを取ながら起業した人々なのです。

先ほどの話で言うとa社の社長は誰ができるのでしょうか?
たまたま、A社の社長が高齢でその子息に事業継承を考えていたとしたら
a社の社長を子息にさせるのは千歳一遇の機会かもしれません。
しかしそんな場合以外A社の幹部がa社の社長を請け負うでしょうか?

大半の場合はNGです。社長以外リスクを取る人は少なく貴重な存在なのです。

コンプライアンス上、
いったん失敗したら「死んで償う=表に出てくるな」ということは、理解できます。
しかし、日本の大半が中小零細企業であるなかで、
そんな社長を「殺したら=表社会に出られなくしたら」いったい日本経済は、
だれが牽引するのでしょうか?

金融機関のサラリーマン社員が、法令を盾に、
社長を現実社会から抹殺しようとするのです。

起業経験もない金融機関のサラリーマン社員、
つべこべ言われるのは心苦しいことですが、
企業再生の局面では、このコンプライアンスの問題と、
だれが社長をするのかという現実問題をバランスさすことが
実は、真の必須条件かもわかりません。



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2014年10月23日

企業再生とは何か?その6

借入金なしで資金繰りが成り立つ方法とは?

「会社の資金が余る、足らない」と言う現象は
なぜ起こるのでしょうか?


まず、その 月末の資金残高は、
売上金から原価支払金を引いた金額となり、
月末に給料等の経費を支払った残りが資金残高
 
です。

月間売上高(月内入金済分)
       −月間仕入高(月内支払分)
               −月間経費

この計算式がプラスなら、銀行から借入する必要はなく、
極端に言うと資本金も不要と言うことになります。


そんなことがあるものかというご批判があろうかと思いますが、
例をあげてご説明いたしますと、飲食店をイメージしてください。

日々の売上は毎日お店で上がります。
もしもカード支払や、掛売りがなければ
その月の売上は必ずその月末には残高としてあるでしょう。


また、一方支払は、
業者から食材等を買って最短で月末に支払ったとしても
売上から原価を引いた分(粗利益)が残る筈です。

そして、その(粗利益)から経費(給料やその他の経費すべて)を
引くと純利益(税前利益)となります。

余りにも当たり前過ぎて「それがどうなんだ」と怒られそうですが、
これが全てです。

一般的には売上と原価支払とどちらが早いかと言う問題ですが、
おそらく半数以上の業種では、

月間売上高(月内入金済分)−月間仕入高(月内支払分)  が
プラスではないでしょうか。


もしも、これがマイナスなら、プラスになるようにしなければなりません。


また、企業再生の必須条件の第一番目で申しましたように
営業黒字が絶対の条件ですから

月間売上高−月間仕入高−月間経費は、黒字です。


ただ、資金繰りで考えたときに
月間売上高(月内入金済分)
     −月間仕入高(月内支払分)−月間経費  が
マイナスだとしたら、その分だけプラスに変更できればいいのです。
それができれば、銀行に頭を下げ
資金を借り入れることなく経営できるのです。


では、マイナスのときどんな手段があるでしょうか?

1、掛売り(売掛金)があるとき・・・・・・  
  入金までのサイトを短くなるように交渉します。
  その分の金利等を値引き条件に交渉すればどうでしょうか

2、原価支払が現金のみでサイトが短いとき・・・・・・
  先ほどの逆で支払まで長くなるようにお願いし、
  現金払い(手形でない)である事を強調し、
  末締め翌末払い等の条件になるように交渉します

3、月間売上高(月内入金済分)
       −月間仕入高(月内支払分)−月間経費がマイナス・・・
 
 一般的には新会社の資本金で賄うか、
 そのマイナス分を金策する必要があります。


では、新会社の資本金を集めても
そのマイナス分を補えない場合は、どうしたらよいのでしょうか?

業種にもよりますが、
おそらくその金額は1ヶ月分の月間仕入高が最大であり、
現金売り等を増やして入金のボリュームを多くするなどの
努力をしているなら、一般的にはそのマイナス分は
数日分の仕入原価ぐらいになるでしょう。


これぐらいの足らず分ですと旧会社との兼ね合いでなんとか
帳尻を合わせられるはずですが、これは社長にしかできない仕事です。


つづく



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2014年10月20日

企業再生とは何か?その5

前回までで、企業再生の必須条件を2つ申しました。


そして、次なるハードルは、

必須条件3=資金繰り

企業再生する企業が営業黒字で、
自分以外を社長にする新設会社が設立できたら、
あとはその運営上で、資金繰りが成り立つかどうか?です。


昔からの諺で、「帳面合って、金足らず」とか「黒字倒産」とか申します。

つまり、損益上黒字であっても、
資金繰り上=キャッシュフロー上 赤字であれば経営が成り立たない

と言うことです。


一般的には、
損益上黒字で資金繰り上赤字というケースの場合、
売掛金の回収より買掛金の支払いが早いために起こる資金ショート
です。

原因がはっきりして営業黒字であるならば、
比較的金融機関(銀行)で借入することは、
難しくないでしょうし、一般的には短期借入金でまかなおうとするはずです。


しかし、今回は企業再生の局面の話であり、
新設会社がいきなり金融機関から運転資金を調達しようとすると
大体は、銀行の担当者から
「まずは、1期が済んで決算書を見てからにしましょう」
「保全のため担保に差し出していただける不動産はありますか?」
「社長以外の保証人はおいででしょうか?」
以上のような回答がほとんどです。


企業再生の計画を考えるとき
新会社の資金繰りが金融機関等の借入に頼らずとも、
必ず成り立つことが重要であり、かつ必須条件です。

では、金融機関に頼らず資金繰りを成り立たせる方法を
次回お教えいたします。


つづく



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2014年10月10日

企業再生とは何か?その4

前回の記事で
「この恵まれた状態黒字をイメージできたなら
90パーセント再生は可能です。」

と書きましたが・・・


1、借金(支払利息、元金返済)がない

2、社員は必要最低限の人員で賃金は
  できるだけ安い人員で構成できる

3、経費の大きくかかる資産(不要なビル、工場等)もない

4、取引先は従前通りであって売り、買い共に減らない

1〜4の条件があって、いま「黒字」が無理でも、
努力しだいで「黒字」にできるということでもかまいません。

なにか夢のような話に感じられるかもしれませんが、
再生できる可能性は非常に大きいです。


そして、次のハードルは

必須条件2=新会社の設立

企業再生とは

○従前の企業は借入等が無ければ黒字が確保できる

○営業譲渡、会社分割等の手法により黒字が期待できる事業を分離する

○従前の会社から借金を外した新会社に黒字が期待できる事業を譲渡する

○従前の会社の社長である自分は、従前の会社の連帯保証人であり新会社に建前上関われない

○必然的に新会社の社長は信頼の置ける(裏切られない)人物を社長にしなければならない

○表向きの新会社の社長は自分では無いが、実質的には自分が社長をできる環境を構築する

このようなイメージで新会社の設立ができるか
   =協力してもらえる新社長がいるか

というのが次のハードルです。


上記に示したように、従前の会社の社長は、
その会社の連帯保証人であることがほとんどですから、
新会社には、一従業員として以外関われません。

そんな中で、新会社の銀行通帳を作るにしても、
新会社の社長は諸々の取引に際して印鑑証明や、
免許証等、個人を特定できるものが必要になり、
大きな負担を新会社の新社長にかけることになります。

これが、自身の妻や子息であればまだしも、
信頼が置けえるとはいえ、他人や旧会社の幹部では
なかなか思い通りには、行きにくく気を使います。

ですので、第2のハードルとしては、
自分の分身として新会社の社長を受けてくれる人がいるかどうか?
と言うことになります。


つづく



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2014年07月03日

企業再生とは何か?その3

今回は中小零細企業に特化した
企業再生の「肝」について記述していきます。

「肝」=「必須条件」というかたちで箇条書きいたします。

必須条件1=営業利益

まずは再生すべき中小企業が
「黒字」なのか「赤字」なのかが最大の問題です。

当然、困窮した企業は多額の銀行借入があり
大きい支払利息を払っています。
また、業暦の長い会社では
古参の幹部など切っても切れない家族同然の社員もいることでしょう。

しかし社長は、一度頭の中を空っぽにして
考えなくてはなりません。

何を考えるのかと言うと

今の自社のビジネスモデルは
自分が今から新たに始めたと仮定して「黒字」できるか


ということです。

逆に言うと借金(支払利息、元金返済)もなく
社員は必要最低限の賃金(最大限のリストラ後の人件費)の
できるだけ安い人員で構成し
経費の大きくかかる資産(不要なビル、工場等)もない。

しかし取引先は従前通りであって
本当に起業したときのゼロからのスタートではない
と言う非常に「恵まれた状態」を考えたときに
「黒字」にできるか否か?ということが再生可能か不可能化を分けます。

つまり、上記のような現状から考えると
夢のような状態を仮定したとき「黒字」にできる可能性を
社長は持てるか否かにかかっていると言うことです。

今の事業にいわゆる市場性があるなら
上記のような仮定をしたとき「黒字」をイメージできるでしょう。

しかし市場性が無い事業、
例えば十数年に流行ったポケベル、たまごっち、
燃費の悪いアメ車、昔はやったブランドの服や用品、
中国生産が主流になった低価格な物品、
コンビニに凌駕された町のお店、
ショッピングセンターに潰された特徴の無い商店街、
例えれば、きりがありません。


つまり、自社の事業が市場性という点でまだ見込みがあり、
「恵まれた状態」を考えたときに「黒字」にできる可能性があるなら
再生可能ということになるのです。

いま一度「恵まれた状態」を箇条書きにすると、

1. 借金(支払利息、元金返済)がない
2. 社員は必要最低限の人員で賃金はできるだけ安い人員で構成できる
3. 経費の大きくかかる資産(不要なビル、工場等)もない
4. 取引先は従前通りであって売り、買い共に減らない

この「恵まれた状態」で「黒字」をイメージできたなら90パーセント再生は可能です。



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2014年06月23日

企業再生とは何か?その2

では「中小企業の再生」とは如何なるものなのでしょうか?

これは、前回の記述で申し上げたように
「法の番人である弁護士や公認会計士に相談し
 再生スキームを考えた場合
 彼らは債権者と債務者に不公平が無いように
完全に中立な立場で物事を考え進める」
 ということです。


つまり、大企業も中小企業も零細家業もまったく違いが無いということなのです。


そして、再生に関しての優先順位は、

1、債権者への極大返済
 (今、破産するよりも再生させて複数年で返済させた方が回収が多い)

2、雇用を守れるので地域経済に与える悪影響を最小限にできる。

3、再生させれば取引先との継続が可能となり
 連鎖倒産等を防げるので、地域経済に与える悪影響を最小限にできる。

4、その会社とその会社の製品やサービスが、
 無くなるとその地域にとって大きな損失となる。

5、経営責任として経営者が責任をとれる。
 (経営者更迭、私財提供等債権者の意見しだい)


再生に関する優先順位とは、大体このようなものです。


この中に経営者や、経営者親族のことは、微塵もありません。
それどころか優先順位の5で申し上げたように私財提供も含め
最大限の経営責任を果たさなければ成りません。


これを言い換えると

経営者はすべてを犠牲 = 経営者更迭・私財提供等 = 企業再生 = 雇用確保

この図式になります。


結局は  虎は死んでも皮残す となるのです。


中小企業とは経営者が「命」であって
多少できの悪い社長であったとしても
それに変わる人材はいないのです。

その 社長を外しては成り立たないと言うのが中小零細企業の宿命です。

ある種のコンプライアンス(法令順守)を考えたとき、

その会社の経営者の経営力がないから会社が困窮した = 経営者を更迭すればよい

という考えが浮かぶでしょうが、これは大企業・省庁・公務員的発想です。


つまり「親方日の丸」ということなのです。
中小零細企業は、その社長を外しては成り立たないと言うのが宿命です。

ここを多くの見識者や、法律家、関係省庁の役人が理解していないところです。
このことを含めながらある種、建前と実態を使い分けなければなりません。

次回以降、その具体策について記述します。

つづく



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2014年06月04日

企業再生とは何か?その1

ここ数年、企業再生に関する執筆物や月刊誌
またNET上でも様々な情報が溢れています。

それらを読んでみますと様々な価値観や基準で記述されていて
ある程度「企業再生」に対して、知識の無い場合
何が正解で何が間違いなのかが定まらない
と言う混乱を招くと考えられます。


企業再生’を一言で言うと


1、 企業の事業収益構造を改善し収益を増加させ
2、 積もり積もった債務を債権者の合意を得ながら
  応分の時間をかけて返済する

と言う2点に極論されます。


‘企業再生’というと昨今書店で並んでいる書籍を見ますと
如何にして借金を「踏み倒すか」と言うように
債務者にとって「ずる賢く、有利に」できる様に書かれています。


しかし、そんな理屈を「まとも」に債権者に言ったところで
話にもならず失笑され、詐欺罪で訴えると脅かされるのがオチです。


本来、企業再生とは
債務者である企業が業績不振となり
お金を借りた債権者である銀行に返済が困難となった時に
債務者が債権者にとって「最大の金額を、最短の期間」で返済できる計画
債権者に提案し、実行すると言うことなのです。


企業再生 = 債債権者にとって最大金額の返済を最短の時間で


これが債権者から見た企業再生の定義なのです。
中小零細企業を立ち直させる為ではなく
あくまでも貸した金を如何に多く早く回収するかが
第一義であってその結果として企業が立ち直ればいい
と言うことなのです。

債権者(銀行)の最大金額を
    最短時間で回収する   >   債務者(中小零細企業)の再生

法の番人である弁護士や公認会計士に相談し
再生スキームを考えた場合
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように
完全に中立な立場で物事を考え進めます。

言い換えるとコンプライアンス(法令順守)重視です。

言ってみれば当たり前であり
いわゆる「借りた金は返すな」的な発想は
微塵もありませんし、本来許される訳がありません。


では中小企業の再生は
コンプライアンス(法令順守)の上には成り立たないのでしょうか?

そんなことはありません。

次回につづく



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2014年05月26日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその5(発想)

今、政府では事業予算削減のため
「事業仕分」という作業の真っ最中です。

従来通り、各省庁で予算立てをして
官僚と大臣がこれを提案し、
それぞれの専門議員がバッタバッタと切っていくというやり方です。
端から見ていると、いかにも議員が官僚を仕切っている
と言うように見えビジュアル的には
民主党のアピールは大成功かもしれません。


しかし中小零細企業では、はたして正解でしょうか?


ある種、政府や大企業は
超ダイナミックな改革は不可能
でしょう。
なぜなら護らなければならない生活や
命の数があまりにも多いからです。

逆に言うと大企業は今ある経費をいかにして減らすか
と言う発想しかなく0から事業を再考する
と言うことがほとんど不可能なのです。


例えば政府が予算が無いと言う理由で
健康保険の国民負担率を倍にすることは無理ですし
所得税率を倍にするというのも無理なはなしです。

また、トヨタ自動車が今年中に
国内工場を全部閉鎖すると言うようなことも無理な話です。


しかし、我々中小零細企業は、それが出来るのです。

まず、物理的に考えると超ダイナミックな改革は可能です。
しかしそれを邪魔するのは、社長の精神的なあきらめです。

前置きが長くなりましたが
中小零細企業の場合、大企業と違って
どんな大胆な改革でも実行できる可能性が高い

と言うことなのです。

今の会社で利益が出るようにするためには
「なにをしなければならないか?」と言うことは
ほとんどの社長は知っていますが
色々なしがらみがあって「それ」に取り組めないのです。

極端なことを誤解を恐れずに言うと
「もしも自社の借入がなかったら = 返済しなくてよければ」 
今の事業が成り立つか?

という問いに対して
「成り立つ」と言える会社は再生可能と言うことなのです。
一度、みなさんも真剣に上記の問いをお考えください。



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2014年05月13日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその4(心の自信)

企業再生を進める過程で
多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆる「いい人」ほど感じることかもしれません。

本当に経営に困窮し、
「一時は毎日どうやって死のうかと駅のホームに立ち
列車が来ると、ふと線路に飛び込みそうになる自分が怖い」
というような日々を乗り越え
社長自身が再生するという強い意思をもって
我々と一丸となり再生スキームをこなしていると言うときから
ある程度一段落したときに感じる不安感です。

それはなんでしょうか?


再生を決意した心の流れを整理すると

返せない借金がある
 ↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
 ↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
 ↓
経済人として必ず復活する
 ↓
借入先(金融機関)までは返せない

上記のように生きる自信を取り戻し
家族や社員、取引先に迷惑がかからなかったとしても
銀行への借入が残り
それが法的(銀行の経済的合理性)に問題なかったとしても
「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、だれかに(金融機関)に迷惑をかけたことには
違いないのです。

逆に言うと
「返せない借金」があるから再生したわけで
再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく
死んだほうが家族や社員を悲しませ
且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので
「誰かに(金融機関)に迷惑をかける」という
究極の選択をしたのです。


では、冒頭に申し上げた
ある程度一段落したときに、感じる不安感
とは、なんでしょうか?

それは、
再生しても「だれかに(金融機関)に迷惑をかけた」
と言う事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり
「踏み倒した借金がある」という事実は消し去り様がないです。
ではそんなとき、人間としてどんな考え方ができるのでしょうか?

私は
人間の価値観(生き方=目標)に順序をつけると

1、 多くの人から尊敬に値すると認められる人
2、 自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
3、 自分の事しか考えられない人
4、 生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。


もしもあなたが「多くの人から尊敬されたい」と
いう目標を持つなら、消し去りようが無い事実は
大きく圧し掛かり晴れることがありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生 = 力強く生きてゆく ということかもしれません。


では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか?

間違いも正解もない、貴方次第と言うことです。
そんな中で私の考えを言わせていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができたなら
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」なる努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」を
考えてもしょうがないと思うからです。


私は人生とは日々階段を登るようなものであり
10段登ると11段目がきて、11段登るとまた次の段がくる。
実際これは苦労かもしれませんが死ぬまで修練できる場が人生なら、
死ぬまで人間は成長できるし、またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になりたいと思っていると
目の前に階段は現れるでしょうし、気持ちがあれば登ればいいのです。
実際「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは
「どれだけ多くの陰徳を積んだか」と言うことかと私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは日々瞬間瞬間おとずれているはずです。



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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