企業再生レポート
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2014年10月23日

企業再生とは何か?その6

借入金なしで資金繰りが成り立つ方法とは?

「会社の資金が余る、足らない」と言う現象は
なぜ起こるのでしょうか?


まず、その 月末の資金残高は、
売上金から原価支払金を引いた金額となり、
月末に給料等の経費を支払った残りが資金残高
 
です。

月間売上高(月内入金済分)
       −月間仕入高(月内支払分)
               −月間経費

この計算式がプラスなら、銀行から借入する必要はなく、
極端に言うと資本金も不要と言うことになります。


そんなことがあるものかというご批判があろうかと思いますが、
例をあげてご説明いたしますと、飲食店をイメージしてください。

日々の売上は毎日お店で上がります。
もしもカード支払や、掛売りがなければ
その月の売上は必ずその月末には残高としてあるでしょう。


また、一方支払は、
業者から食材等を買って最短で月末に支払ったとしても
売上から原価を引いた分(粗利益)が残る筈です。

そして、その(粗利益)から経費(給料やその他の経費すべて)を
引くと純利益(税前利益)となります。

余りにも当たり前過ぎて「それがどうなんだ」と怒られそうですが、
これが全てです。

一般的には売上と原価支払とどちらが早いかと言う問題ですが、
おそらく半数以上の業種では、

月間売上高(月内入金済分)−月間仕入高(月内支払分)  が
プラスではないでしょうか。


もしも、これがマイナスなら、プラスになるようにしなければなりません。


また、企業再生の必須条件の第一番目で申しましたように
営業黒字が絶対の条件ですから

月間売上高−月間仕入高−月間経費は、黒字です。


ただ、資金繰りで考えたときに
月間売上高(月内入金済分)
     −月間仕入高(月内支払分)−月間経費  が
マイナスだとしたら、その分だけプラスに変更できればいいのです。
それができれば、銀行に頭を下げ
資金を借り入れることなく経営できるのです。


では、マイナスのときどんな手段があるでしょうか?

1、掛売り(売掛金)があるとき・・・・・・  
  入金までのサイトを短くなるように交渉します。
  その分の金利等を値引き条件に交渉すればどうでしょうか

2、原価支払が現金のみでサイトが短いとき・・・・・・
  先ほどの逆で支払まで長くなるようにお願いし、
  現金払い(手形でない)である事を強調し、
  末締め翌末払い等の条件になるように交渉します

3、月間売上高(月内入金済分)
       −月間仕入高(月内支払分)−月間経費がマイナス・・・
 
 一般的には新会社の資本金で賄うか、
 そのマイナス分を金策する必要があります。


では、新会社の資本金を集めても
そのマイナス分を補えない場合は、どうしたらよいのでしょうか?

業種にもよりますが、
おそらくその金額は1ヶ月分の月間仕入高が最大であり、
現金売り等を増やして入金のボリュームを多くするなどの
努力をしているなら、一般的にはそのマイナス分は
数日分の仕入原価ぐらいになるでしょう。


これぐらいの足らず分ですと旧会社との兼ね合いでなんとか
帳尻を合わせられるはずですが、これは社長にしかできない仕事です。


つづく



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

アドバンスパートナーズ(株)/アドバンスコンサルティング(株)
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〒530-0001
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2014年10月20日

企業再生とは何か?その5

前回までで、企業再生の必須条件を2つ申しました。


そして、次なるハードルは、

必須条件3=資金繰り

企業再生する企業が営業黒字で、
自分以外を社長にする新設会社が設立できたら、
あとはその運営上で、資金繰りが成り立つかどうか?です。


昔からの諺で、「帳面合って、金足らず」とか「黒字倒産」とか申します。

つまり、損益上黒字であっても、
資金繰り上=キャッシュフロー上 赤字であれば経営が成り立たない

と言うことです。


一般的には、
損益上黒字で資金繰り上赤字というケースの場合、
売掛金の回収より買掛金の支払いが早いために起こる資金ショート
です。

原因がはっきりして営業黒字であるならば、
比較的金融機関(銀行)で借入することは、
難しくないでしょうし、一般的には短期借入金でまかなおうとするはずです。


しかし、今回は企業再生の局面の話であり、
新設会社がいきなり金融機関から運転資金を調達しようとすると
大体は、銀行の担当者から
「まずは、1期が済んで決算書を見てからにしましょう」
「保全のため担保に差し出していただける不動産はありますか?」
「社長以外の保証人はおいででしょうか?」
以上のような回答がほとんどです。


企業再生の計画を考えるとき
新会社の資金繰りが金融機関等の借入に頼らずとも、
必ず成り立つことが重要であり、かつ必須条件です。

では、金融機関に頼らず資金繰りを成り立たせる方法を
次回お教えいたします。


つづく



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2014年10月10日

企業再生とは何か?その4

前回の記事で
「この恵まれた状態黒字をイメージできたなら
90パーセント再生は可能です。」

と書きましたが・・・


1、借金(支払利息、元金返済)がない

2、社員は必要最低限の人員で賃金は
  できるだけ安い人員で構成できる

3、経費の大きくかかる資産(不要なビル、工場等)もない

4、取引先は従前通りであって売り、買い共に減らない

1〜4の条件があって、いま「黒字」が無理でも、
努力しだいで「黒字」にできるということでもかまいません。

なにか夢のような話に感じられるかもしれませんが、
再生できる可能性は非常に大きいです。


そして、次のハードルは

必須条件2=新会社の設立

企業再生とは

○従前の企業は借入等が無ければ黒字が確保できる

○営業譲渡、会社分割等の手法により黒字が期待できる事業を分離する

○従前の会社から借金を外した新会社に黒字が期待できる事業を譲渡する

○従前の会社の社長である自分は、従前の会社の連帯保証人であり新会社に建前上関われない

○必然的に新会社の社長は信頼の置ける(裏切られない)人物を社長にしなければならない

○表向きの新会社の社長は自分では無いが、実質的には自分が社長をできる環境を構築する

このようなイメージで新会社の設立ができるか
   =協力してもらえる新社長がいるか

というのが次のハードルです。


上記に示したように、従前の会社の社長は、
その会社の連帯保証人であることがほとんどですから、
新会社には、一従業員として以外関われません。

そんな中で、新会社の銀行通帳を作るにしても、
新会社の社長は諸々の取引に際して印鑑証明や、
免許証等、個人を特定できるものが必要になり、
大きな負担を新会社の新社長にかけることになります。

これが、自身の妻や子息であればまだしも、
信頼が置けえるとはいえ、他人や旧会社の幹部では
なかなか思い通りには、行きにくく気を使います。

ですので、第2のハードルとしては、
自分の分身として新会社の社長を受けてくれる人がいるかどうか?
と言うことになります。


つづく



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2014年07月03日

企業再生とは何か?その3

今回は中小零細企業に特化した
企業再生の「肝」について記述していきます。

「肝」=「必須条件」というかたちで箇条書きいたします。

必須条件1=営業利益

まずは再生すべき中小企業が
「黒字」なのか「赤字」なのかが最大の問題です。

当然、困窮した企業は多額の銀行借入があり
大きい支払利息を払っています。
また、業暦の長い会社では
古参の幹部など切っても切れない家族同然の社員もいることでしょう。

しかし社長は、一度頭の中を空っぽにして
考えなくてはなりません。

何を考えるのかと言うと

今の自社のビジネスモデルは
自分が今から新たに始めたと仮定して「黒字」できるか


ということです。

逆に言うと借金(支払利息、元金返済)もなく
社員は必要最低限の賃金(最大限のリストラ後の人件費)の
できるだけ安い人員で構成し
経費の大きくかかる資産(不要なビル、工場等)もない。

しかし取引先は従前通りであって
本当に起業したときのゼロからのスタートではない
と言う非常に「恵まれた状態」を考えたときに
「黒字」にできるか否か?ということが再生可能か不可能化を分けます。

つまり、上記のような現状から考えると
夢のような状態を仮定したとき「黒字」にできる可能性を
社長は持てるか否かにかかっていると言うことです。

今の事業にいわゆる市場性があるなら
上記のような仮定をしたとき「黒字」をイメージできるでしょう。

しかし市場性が無い事業、
例えば十数年に流行ったポケベル、たまごっち、
燃費の悪いアメ車、昔はやったブランドの服や用品、
中国生産が主流になった低価格な物品、
コンビニに凌駕された町のお店、
ショッピングセンターに潰された特徴の無い商店街、
例えれば、きりがありません。


つまり、自社の事業が市場性という点でまだ見込みがあり、
「恵まれた状態」を考えたときに「黒字」にできる可能性があるなら
再生可能ということになるのです。

いま一度「恵まれた状態」を箇条書きにすると、

1. 借金(支払利息、元金返済)がない
2. 社員は必要最低限の人員で賃金はできるだけ安い人員で構成できる
3. 経費の大きくかかる資産(不要なビル、工場等)もない
4. 取引先は従前通りであって売り、買い共に減らない

この「恵まれた状態」で「黒字」をイメージできたなら90パーセント再生は可能です。



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2014年06月23日

企業再生とは何か?その2

では「中小企業の再生」とは如何なるものなのでしょうか?

これは、前回の記述で申し上げたように
「法の番人である弁護士や公認会計士に相談し
 再生スキームを考えた場合
 彼らは債権者と債務者に不公平が無いように
完全に中立な立場で物事を考え進める」
 ということです。


つまり、大企業も中小企業も零細家業もまったく違いが無いということなのです。


そして、再生に関しての優先順位は、

1、債権者への極大返済
 (今、破産するよりも再生させて複数年で返済させた方が回収が多い)

2、雇用を守れるので地域経済に与える悪影響を最小限にできる。

3、再生させれば取引先との継続が可能となり
 連鎖倒産等を防げるので、地域経済に与える悪影響を最小限にできる。

4、その会社とその会社の製品やサービスが、
 無くなるとその地域にとって大きな損失となる。

5、経営責任として経営者が責任をとれる。
 (経営者更迭、私財提供等債権者の意見しだい)


再生に関する優先順位とは、大体このようなものです。


この中に経営者や、経営者親族のことは、微塵もありません。
それどころか優先順位の5で申し上げたように私財提供も含め
最大限の経営責任を果たさなければ成りません。


これを言い換えると

経営者はすべてを犠牲 = 経営者更迭・私財提供等 = 企業再生 = 雇用確保

この図式になります。


結局は  虎は死んでも皮残す となるのです。


中小企業とは経営者が「命」であって
多少できの悪い社長であったとしても
それに変わる人材はいないのです。

その 社長を外しては成り立たないと言うのが中小零細企業の宿命です。

ある種のコンプライアンス(法令順守)を考えたとき、

その会社の経営者の経営力がないから会社が困窮した = 経営者を更迭すればよい

という考えが浮かぶでしょうが、これは大企業・省庁・公務員的発想です。


つまり「親方日の丸」ということなのです。
中小零細企業は、その社長を外しては成り立たないと言うのが宿命です。

ここを多くの見識者や、法律家、関係省庁の役人が理解していないところです。
このことを含めながらある種、建前と実態を使い分けなければなりません。

次回以降、その具体策について記述します。

つづく



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2014年06月04日

企業再生とは何か?その1

ここ数年、企業再生に関する執筆物や月刊誌
またNET上でも様々な情報が溢れています。

それらを読んでみますと様々な価値観や基準で記述されていて
ある程度「企業再生」に対して、知識の無い場合
何が正解で何が間違いなのかが定まらない
と言う混乱を招くと考えられます。


企業再生’を一言で言うと


1、 企業の事業収益構造を改善し収益を増加させ
2、 積もり積もった債務を債権者の合意を得ながら
  応分の時間をかけて返済する

と言う2点に極論されます。


‘企業再生’というと昨今書店で並んでいる書籍を見ますと
如何にして借金を「踏み倒すか」と言うように
債務者にとって「ずる賢く、有利に」できる様に書かれています。


しかし、そんな理屈を「まとも」に債権者に言ったところで
話にもならず失笑され、詐欺罪で訴えると脅かされるのがオチです。


本来、企業再生とは
債務者である企業が業績不振となり
お金を借りた債権者である銀行に返済が困難となった時に
債務者が債権者にとって「最大の金額を、最短の期間」で返済できる計画
債権者に提案し、実行すると言うことなのです。


企業再生 = 債債権者にとって最大金額の返済を最短の時間で


これが債権者から見た企業再生の定義なのです。
中小零細企業を立ち直させる為ではなく
あくまでも貸した金を如何に多く早く回収するかが
第一義であってその結果として企業が立ち直ればいい
と言うことなのです。

債権者(銀行)の最大金額を
    最短時間で回収する   >   債務者(中小零細企業)の再生

法の番人である弁護士や公認会計士に相談し
再生スキームを考えた場合
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように
完全に中立な立場で物事を考え進めます。

言い換えるとコンプライアンス(法令順守)重視です。

言ってみれば当たり前であり
いわゆる「借りた金は返すな」的な発想は
微塵もありませんし、本来許される訳がありません。


では中小企業の再生は
コンプライアンス(法令順守)の上には成り立たないのでしょうか?

そんなことはありません。

次回につづく



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2014年05月26日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその5(発想)

今、政府では事業予算削減のため
「事業仕分」という作業の真っ最中です。

従来通り、各省庁で予算立てをして
官僚と大臣がこれを提案し、
それぞれの専門議員がバッタバッタと切っていくというやり方です。
端から見ていると、いかにも議員が官僚を仕切っている
と言うように見えビジュアル的には
民主党のアピールは大成功かもしれません。


しかし中小零細企業では、はたして正解でしょうか?


ある種、政府や大企業は
超ダイナミックな改革は不可能
でしょう。
なぜなら護らなければならない生活や
命の数があまりにも多いからです。

逆に言うと大企業は今ある経費をいかにして減らすか
と言う発想しかなく0から事業を再考する
と言うことがほとんど不可能なのです。


例えば政府が予算が無いと言う理由で
健康保険の国民負担率を倍にすることは無理ですし
所得税率を倍にするというのも無理なはなしです。

また、トヨタ自動車が今年中に
国内工場を全部閉鎖すると言うようなことも無理な話です。


しかし、我々中小零細企業は、それが出来るのです。

まず、物理的に考えると超ダイナミックな改革は可能です。
しかしそれを邪魔するのは、社長の精神的なあきらめです。

前置きが長くなりましたが
中小零細企業の場合、大企業と違って
どんな大胆な改革でも実行できる可能性が高い

と言うことなのです。

今の会社で利益が出るようにするためには
「なにをしなければならないか?」と言うことは
ほとんどの社長は知っていますが
色々なしがらみがあって「それ」に取り組めないのです。

極端なことを誤解を恐れずに言うと
「もしも自社の借入がなかったら = 返済しなくてよければ」 
今の事業が成り立つか?

という問いに対して
「成り立つ」と言える会社は再生可能と言うことなのです。
一度、みなさんも真剣に上記の問いをお考えください。



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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2014年05月13日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその4(心の自信)

企業再生を進める過程で
多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆる「いい人」ほど感じることかもしれません。

本当に経営に困窮し、
「一時は毎日どうやって死のうかと駅のホームに立ち
列車が来ると、ふと線路に飛び込みそうになる自分が怖い」
というような日々を乗り越え
社長自身が再生するという強い意思をもって
我々と一丸となり再生スキームをこなしていると言うときから
ある程度一段落したときに感じる不安感です。

それはなんでしょうか?


再生を決意した心の流れを整理すると

返せない借金がある
 ↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
 ↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
 ↓
経済人として必ず復活する
 ↓
借入先(金融機関)までは返せない

上記のように生きる自信を取り戻し
家族や社員、取引先に迷惑がかからなかったとしても
銀行への借入が残り
それが法的(銀行の経済的合理性)に問題なかったとしても
「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、だれかに(金融機関)に迷惑をかけたことには
違いないのです。

逆に言うと
「返せない借金」があるから再生したわけで
再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく
死んだほうが家族や社員を悲しませ
且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので
「誰かに(金融機関)に迷惑をかける」という
究極の選択をしたのです。


では、冒頭に申し上げた
ある程度一段落したときに、感じる不安感
とは、なんでしょうか?

それは、
再生しても「だれかに(金融機関)に迷惑をかけた」
と言う事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり
「踏み倒した借金がある」という事実は消し去り様がないです。
ではそんなとき、人間としてどんな考え方ができるのでしょうか?

私は
人間の価値観(生き方=目標)に順序をつけると

1、 多くの人から尊敬に値すると認められる人
2、 自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
3、 自分の事しか考えられない人
4、 生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。


もしもあなたが「多くの人から尊敬されたい」と
いう目標を持つなら、消し去りようが無い事実は
大きく圧し掛かり晴れることがありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生 = 力強く生きてゆく ということかもしれません。


では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか?

間違いも正解もない、貴方次第と言うことです。
そんな中で私の考えを言わせていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができたなら
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」なる努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」を
考えてもしょうがないと思うからです。


私は人生とは日々階段を登るようなものであり
10段登ると11段目がきて、11段登るとまた次の段がくる。
実際これは苦労かもしれませんが死ぬまで修練できる場が人生なら、
死ぬまで人間は成長できるし、またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になりたいと思っていると
目の前に階段は現れるでしょうし、気持ちがあれば登ればいいのです。
実際「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは
「どれだけ多くの陰徳を積んだか」と言うことかと私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは日々瞬間瞬間おとずれているはずです。



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2014年04月25日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその3(正義)

企業再生のシチュエーション=場面を想像してみてください。
その会社(A社)の社長はあなたです。

そして、資金繰りに困窮し、知り合いの弁護士や
ターンアラウンダーに相談しています。

起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。


1.知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。
       ▼
2.再生スキーム(計画)を考える。
       ▼
3.「A社」の事業と債務を切り離す方向で
  再生を図ることにした。
       ▼
4.「A社」の事業を引き継ぐために事業譲渡を受ける会社を
  「B社」として設立させる。
       ▼
5.「B社」の社長は「A社」の幹部にした。
       ▼
6.「A社」から「B社」への事業譲渡対価を弁護士や
  ターンアラウンダーと相談し、彼らの知り合いの
  公認会計士で算定したが、たいした額ではなかった。
       ▼
7.A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと公認会計士と
  共に債権者(銀行)に訪問し「A社」から「B社」への事業譲渡を
  説明しA社からは資産の売却による代金、「A社」から「B社」への
  事業譲渡対価等、最大限の返済をすることを約束した。
       ▼
8.「B社」を再生会社として運営することとしているが
  当初運転資金の必要はいらない予定であったが
 売り上げ減少により運転資金が必要となった。
       ▼
9.「B社」は新設会社のため金融機関からの借入は難しい。
  「B社」の関係者のなかで、まとまった資金を持った人はいない。
       ▼
10.「A社」の社長は「隠し資産」を持っていたが
  弁護士の意見で法令違反になるといわれ、弁護士の紹介で
  スポンサーとしての「C社」を紹介され運転資金を
  資本金として出資してもらった。
       ▼
11.「B社」がスタートして「A社」の元社長も「B社」の一般社員と
  いう建前で今まで通り経営者をやっていた。
  ある種、企業再生が成功した気がしていた。
 後は「B社」の業績がよければ企業再生は成功だと思っていた。
       ▼
12.それから数ヶ月して「C社」から臨時株主総会開催の提案があった。
       ▼
13.行われた株主総会の決議で、「B社」の社長は
  一般社員に降格し「B社」の新社長は「C社」の幹部に変更された。
       ▼
14.「A社」の元社長も「B社」の一般社員という建前で
  今まで通り経営者をやっていたが「B社」の新社長である
  「C社」の幹部から退職を迫られている。


ある一面では、
この会社の企業再生は大失敗ですが、
A社の元社長の利害を考慮しなければ大成功になります。


次回は
何が間違っていたか?
何が正しかったか? について
考察して行きます。



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2014年04月17日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその2

数年間の困窮期間を経ると
どの経営者も本来の目的や優先順位がぶれてくるものです。

元々苦しい経営状況のなかで
重要事項にたいして「ぶれ」が出てくると
いわゆる「どっちもつかず」ということになり
最悪の結果を迎えやすくなります。


そんな中で、社長として究極の優先順位のひとつは、「社長」か「社員」です。

解りやすいように例をあげて説明します。


  非常に資金繰りが苦しい12月をイメージしてください。

今月は社員にボーナスを支給する約束をしています。
(4月の昇給は今回を含めて長い間実施していません。)
12月は売掛金の回収は多いのですが
ボーナスの支給予定は月の前半売掛金の回収は月末です。
しかし、売掛金の回収は予定であり、
確定の金額ではありません。
そして、翌月の月初には仕入れの支払があります。

12月の売掛金の回収が予定通りであれば、
月初の仕入れの支払いはできますが、
もしも売掛金の回収が予定よりも少なければ
月初の仕入れの支払いは出来ず、1月の売り上げが大きくダウンします。

社長は困り果てて幹部の社員に相談しました、、、、、、、、、、、

こんなシチュエーションのとき、社長のあなたならどうするでしょうか?

選択肢は、

1、 予定通りボーナスを支給する。
2、 予定通りボーナスを支給するが、
   12月の売掛金の回収が予定より少なかったとき
   社員にボーナスを返してもらう。
3、 売掛金の回収が少なかったら困るので
   ボーナスは1月に遅らせる。
4、 ボーナスは中止し、数ヵ月後ボーナス分の
   キャッシュフローが出来た時そのボーナス金額に
   幾分かの増加をして支給する。
5、 当分の間、ボーナスはなかったことにする。


これは、紛れもなく優先順位の問題です。

会社の経営継続か、社員の生活継続かの決断です。


しかし、この問いには、答えはありません。
つまり、この答えが経営者の姿勢であり
考え方であり、全てが正解です。

例えば、1、2のようにボーナスを支給したら
社員のモチベーションは上がりますが
会社の経営継続は保証できません。
また4,5のようにすると会社の経営継続は出来ますが
社員のブーイングは避けられません。

これこそ経営者の選択であり、どちらでも良いのです。

  しかし、絶対に行ってはいけないのは「ぶれる」ことです。
会社の経営継続を優先したら、
退職希望社員がでても諦める達観が必要です。

また社員の生活継続を優先したら
社長はポケットマネーをだしてでも、
もしそれが無かったら闇金に借りてでも
会社の経営継続をしなければなりません。

要は、社長はこの解としてどちらでも良いのですが、
普段から自分の考え方を決めておき
「いざ」という時に迷わないことが肝心なのです。



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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